海外投资失利后，这家中国最具先锋意识的金融企业正试图做花旗没有做到的事情

　　文 《环球企业家》记者 刘冬 李硕

　　庞大如花旗般的百年金融帝国也并未能成功的试验，一家成立不过二十余年的中国金融企业正试图给出正确答案。

　　5月4日，随着监管机构的一纸批准协议，平安保险战略投资深圳发展银行的计划正式进入实质性操作阶段。三天后，平安再次发布公告称，已完成收购新桥所持5.2亿余股深发展股份的交易，成为深发展第一大股东。至此，作为中国平安董事长的马明哲为其梦想了22年之久的平安金融控股集团拼上了至关重要的一块版图—这一交易完成后，平安的保险、银行、投资业务并驾齐驱的态势得以初步形成。

　　对于平安来说，更为重要而现实的意义是，如何让旗下三大业务数十万的营销人员向客户推荐更多产品，从而实现销售效果和成本的最优配置。而作为金融控股公司，平安能够通过内部严格的风险控制，来提高银行、保险和投资业务三大业务序列的整体抗风险能力。

　　听上去似乎有些熟悉？没错，这也正是花旗、汇丰等为代表的西方金融机构在过去十几年中试图建立，但至今却尚无完胜案例的综合金融超市模式。由于内部资源整合困难、文化冲突难于统一，通过并购而形成的大型综合金融集团除了在借资产配置多元化以抵抗风险方面取得了成效外，并没有显现出太多协同效应。毕竟，花旗银行与旅行者集团的合并以失败告终，而安联、苏黎世等保险公司购买的银行业务也没有太大成果。

　　“真正的意义，并非在于你持有某个金融公司多少股权，而在于向一个客户销售多个产品—一个客户，一个账户，多个产品，一站式服务。”在4月中旬的平安2009年业绩发布会上，马明哲并不多见地亲自向外界解释了平安的“综合金融”战略。

　　如今，尽管从表面上看，平安的公司结构与其它多家大型金融控股公司并没有太大差异，但在实际操作层面，与目前国内更多流于形式的综合金融集团相比，平安已经是最为接近金融超市核心竞争力的一家。

　　一个可以为之做注的事实是，即便是在2008年10月经历了海外投资富通的巨额亏损事件，(详情请与Gemag.com.cn查阅《平安之劫》)平安依然在去年迅速扭转了局势：其净利润高达人民币145亿元，其中产险保费收入的14.5%、 新发信用卡的56.5%、 新增银行公司业务存款的10.4%均来源于交叉销售。

　　在绝大多数西方银行经过金融危机洗牌，对大型综合金融集团模式产生深刻怀疑的今天，平安的尝试极具样本价值—无论是作为西方综合金融模式的学习者与改革者，还是作为国内综合金融模式的探路人。平安有很多地方值得我们学习。”汇丰集团董事长兼主席葛霖对《环球企业家》说。

　　金融控股

　　如果说只有偏执狂才能生存，那么平安集团董事长马明哲肯定是其中之一。从一家13名员工、几千万资产的财产保险公司起步到至今资产规模过万亿，马明哲对于平安的最大冀望之一就是“金融控股公司”，在此逻辑之下，平安此番对深发展的志在必得便显得顺理成章。

　　早在1995年，平安便在内部正式启动建立了金融控股架构的计划，并聘请咨询公司麦肯锡针对公司成长策略、组织架构、业务流程等方面展开全方位改革。当时国际上混业经营的浪潮正演绎得如火如荼，老牌金融巨头如花旗、AIG、汇丰不断打破各国金融领域分业经营的界限，尝试将银行、证券、保险等不同金融产品进行交叉销售，两年后，平安向国家有关部门呈交报告，提出建立“综合金融”模式。然而在那时，这一切都像是天方夜谭—平安除了保险业务外，仅有一家规模很小的证券公司；国内金融改革尚未全面开始，但却已经正式提出金融业分业经营原则；即便是在美国，最具榜样意义的花旗银行也尚未突破分业藩篱。