李晶

　　1893年的一天，美国工程师亨利·福特在散步时获得了一个绝妙的灵感，这个灵感是从芝加哥的罐头食品工人那里得来，他们正在利用一台空中吊车吊运货物。福特从这个场景受到启发，发明了传送带，三年后，他制造了自己的第一辆汽车，命名为“四轮车”，并且创办了伟大的福特汽车公司。在1893年的美国，像福特这样埋头研究的创业家比比皆是。而与此同时，在大洋彼岸强大的“日不落帝国”的议会上，英国工业保守派们却正在喋喋不休地争论，为各自的利益讨价还价。他们天真地认为，英国可以继续躺在庞大的殖民地版图上呼呼大睡，其传统制造业非常有竞争优势，加上广阔的市场，英国因此没有产业升级的动力，更不要说压力。

　　第二次工业革命后，英国的境遇已经证明：依赖性的经济是如此脆弱，而那些强大的领先者由于惯性力量，在新兴产业的研发、投入以及对技术、商业模式的创新上反而更容易落后。一百多年后，中国的长三角制造业的经历再次验证了这一点。作为陆域面积全国倒数第二的浙江省，其90个县(市、区)中，有82个拥有年销售收入超过10亿元的块状经济。占全球玩具市场的50%、打火机市场的70%、领带市场的50%、小家电市场的55%……不断崛起的浙江制造曾以其低成本优势占领全球市场，不过如今，仅仅靠低成本优势、以量取胜的浙江制造正遭遇前所未有的挑战。“1870年后的英国是中国浙江制造的一面镜子，‘浙江制造’早该思考一下如何突围的问题了。”一位浙商感慨道。

　　“没有研发创新能力、不掌握产品核心技术的企业，充其量只是简单的装配车间。缺乏创新能力，只有屈居国际垂直分工的末端。”慈溪市三野电子邬志坚对此深有感触。慈溪的小家电产业虽然出口量很大，但是低层次的出口产品只能分得国际市场最单薄的利润份额，并且频频遭遇非关税壁垒限制和反倾销指控。2008年经济危机最严重的时候，在温州，千家企业停工、半停工或倒闭。“以前十多元的一只鞋底，还有1元左右的利润。在成本增加的冲击下，现在利润已几乎被全部抵消。以前净利润5%，现在1%都算好的了。”温州的一位鞋厂老板说，他的工厂里，五条鞋底生产线已全部暂停。此外，由于盲目多元化投资，一些浙江企业资金链也出现了严重问题。去年底，浙江纵横集团董事长兼总经理袁柏仁作为绍兴唯一一位本土企业家，以70亿元的财富，首度入围百富榜。然而，仅仅过了15天，浙江纵横集团就因盲目投资陷入财务危机。

　　“其实并不是全球经济危机造成了这些问题，而是经历了30年发展的‘浙江制造’自身出了问题，浙江企业应该思考一下如何才能持续健康地发展。”国内最大的厨电厂商——老板厨房电器(以下简称“老板”)的副董事长任富佳认为，“仅仅凭借粗放式生产或者消耗资源实现疯狂增长，很盲目。浙江很多企业都还只停留在提供产品的阶段。而且容易陷入价格战，缺乏核心竞争力，更别说品牌了。这种企业大部分是靠天吃饭，大环境好就好，大环境不好就没有任何防御的能力，很容易死掉，同时，盲目多元化也是企业生存的瓶颈，很多企业看到哪个行业赚钱就会一头扎进去，这非常危险。”

　　浙江大学经济学院教授蔡宁说：“在1990年代末，曾有一批浙江人大举进军整车行业，依旧以成本优势切入，切掉低端市场这一块的利润，但是到了2006年，发展到利润低得做不下去时，这些企业就会再换一个行业，而这样频繁地进行产业转移对于企业的长远发展很不利，只有专注的企业才会是赢家。”而经济学家郎咸平也在最近的一次浙商大会上提出：汇率大战、贸易大战、成本大战将是浙江制造面对的三大挑战，传统制造业究竟该如何转型值得深思。

　　不过，好消息也正不断传来——“浙江制造”的海外样本纷纷开花。5月18日，奥康集团正式收购意大利鞋业第一品牌——万利威德的大中华区所有权，包括研发设计、生产制造、品牌营销等，此前，奥康早已把部分研发设计中心搬到意大利；而在浙江吉利图谋收购沃尔沃之前，浙江越美集团早在2007年就投资5000万美元，在尼日利亚国家级保税区建立了我国第一个境外纺织工业园区———越美纺织工业园；去年7月，浙江新杰克缝纫机公司在德国成功收购了两家老牌裁床制造企业———奔马和拓卡，收购价为4500万元，这是中国民营缝制设备制造行业中的首次海外收购；飞跃集团去年有一半产品销往发达国家。其中，不少缝纫机可以卖到上百万元的价格，生产一台这样的缝纫机能带来的利润高达五六十万元。

　　产品专注化

　　“创造一个品牌很难，但要破坏一个品牌很快。”任富佳说，“老板”从创办至今已经31年，中间也曾经走过弯路，甚至险些倒闭。“我们遇到过很多艰辛坎坷，对父辈们的喜怒哀乐我既是旁观者，其实也是亲历者。那时候因为行业竞争不充分，赚钱太容易了，我们开始盲目地扩张，做过保健品和VCD等许多与油烟机不相干的产品。1998年底，经过了十年高速发展的‘老板’，由于盲目扩张而进入最严峻的时刻，一度陷入了内外交困的境地，新产业举步维艰，主业油烟机也迅速萎缩：由于当初进军了保健品和VCD等许多与厨房电器不相干的行业，导致精力、资源的分散，主打产品油烟机市占有率跌出行业前十名，销售额也从最高峰的4亿多元下滑到8000万元，库存大量增加，旧款产品被纷纷退货……”

　　“那一年，‘老板’砍掉了几十种产品，只保有了油烟机这一个产品，把所有的精力跟资源都放在了这个产品上。并着手对企业进行改制，把集体所有制的公司转换成民营企业。辞掉了一半的老员工，面向全国招聘人才，采取销售承包制度；在同行中率先在央视黄金时段投放广告，发起‘品牌年轻化’运动，同时拒绝卷入价格战。”任富佳回忆道。此后，“老板”坚决拒绝多元化，连厨房电器厂商最顺理成章的延伸地带热水器都不进入；同时也拒绝将品牌授权给小家电企业使用，甚至当别的企业都在进行多元化的时候，老板却一直在做减法。不搞品牌输出，只做厨房电器，只走高端，这是“老板”头脑中应该走的路径，也是最终起死回生的关键。

　　“要把企业做大做强。但是企业的大，不是通过没有节制的投资，把销售、产值做得多大，关键是要看你的企业在行业中的地位有多高。所谓‘大’，应该追求的是行业地位中的‘大’。如果只是把产值、销售额做大，而没有效益，没有利润，那不叫‘大’，而是虚胖。企业开发相关的延伸产品是可以的，但跨行业发展，把适合一种产品的名字，硬安到其他产品上去，消费者肯定是不认账的。这样的做法导致牌子倒掉、企业垮掉的例子太多了。”任富佳说，“中国的家电企业早期盲目学习日本，搞大而全，可是日本企业的体制与中国不同。比如典型的日本国内六大企业集团，大都有自己的金融机构，以这些金融机构为核心，做品牌和资金的输出，各成员企业又相互持股，抱团发展。同时，日本企业的优势是精益化生产，讲究生产的边际的效益。中国早期市场供不应求，这种模式没有问题，但到市场充分竞争阶段，专注一个行业才能获得回报。如果今天看到豆浆机好卖，就上几条生产线，明天看到房地产挣钱，就进军房地产，你就永远没有自己的优势，就不会有健康。”