同时，为了帮助业务员理解产品和激励方案，刘敏手下还有来自产险、养老险、银行、信用卡、信托、证券6个产品方派来的共220名综合开拓专员，他们的职责是给寿险业务员做培训和辅导，甚至陪同销售。这些综合开拓专员要接受双重考核：寿险公司会考核他们的服务能力和服务态度，表现不好，刘敏则有权将他们退回到产品方；同时，其原有的所属子公司要考核其销售任务完成情况，达不成的要接受末位淘汰。

　　尽管如此，由于金融产品的不同特性，以及寿险代理人的整体水平参差不齐，撬动平安寿险军团仍然并非易事。以信用卡为例，平安银行在针对寿险业务员进行培训时，便会在介绍产品之外，着意强调推销信用卡不仅可以为其带来收入，更可以为保险业务开拓空间。同时，信用卡在产品上也做出一些调整，如附加很多保险的功能等。坚持了九个月以后，银行和寿险队伍的磨合才开始变得顺畅，收效亦相当客观—仅仅花了一年多时间，平安银行的信用卡发卡量便突破100万大关，大大超过深发展、浦发等同行。

　　如今，随着整个寿险市场的增速放缓以及交叉销售业绩的逐渐显现，各个子公司已经对此没有太大怀疑，而作为掌握着寿险业务员这一最主要渠道的寿险公司，现在开始反过来要求其它提供产品的子公司设计出更多更合理的产品。在内部利润分配上，渠道方也不再是从产品方拿销售佣金，而是由平安集团直接将交叉销售的相关费用下拨。每年的销售指标和预算，如同其它业务一样，在上年的第四季度就制定出来。“与过去不一样，”张子欣大笑着对《环球企业家》说，“现在是寿险公司董事长李源祥反过来追着我了！”

　　另一个起点

　　尽管金融控股集团的优势初现，但如今摆在眼前的最现实问题便是深发展。收购深发展前，平安的三大业务支柱中，除保险外，银行和投资板块尚显不足。2009年，平安保险利润占比76%，银行贡献的利润则仅7%，这与平安保险、银行、投资“三足鼎立”的目标相差很远。按照平安管理层的规划，要在未来5至10年，保险资产占一半，信托证券银行资产占一半。

　　拿下深发展之后，平安的银行业务板块一举翻倍，营业网点扩张至全国，按照平安估计，收购完成后，平安的银行网络对保险客户的覆盖率可以一举从目前的15.7%提高至80%左右。但在分析人士看来，接下来的整合并非易事—无论是将平安银行注入深发展，还是逐步私有化深发展使其并入平安银行都会面临极大困难，前者涉及监管限制，而后一种方案的成本过高。日前，原平安银行行长理查德·杰克逊已经辞去在平安集团的所有职务，转赴深发展任董事长特别顾问一职，这被外界认为是平安整合深发展的开始。

　　“深发展的造血功能还没发挥出来。”尽管对整合方案三缄其口，张子欣仍然认为，在新桥经营深发展的五年时间里，在信贷管理、稽核体系、分行控管等方面，新桥做了很多“止血和一部分强身健体的工作”，但却并没有解决深发展如何在市场中健康、有活力地增长问题，而这正是平安所擅长的。

　　传统的寿险业务也面临转型。在未来几年，中国保险市场仍然拥有较大的成长空间，但随着竞争的日益激烈，在东南沿海市场的肉搏战早已开始。

　　而在平安向金融控股集团转向的同时，人才的培养与整合也将成为其重要工作内容。首先是银行业务的人才储备，如原招商银行副行长陈伟、原浦发银行副行长张耀麟均空降至平安。但在未来，如何将来自不同文化的人才融合到一个团队，将是平安一个不小的挑战。

　　其原有数十万寿险业务员队伍的“升级”改造亦为必要，毕竟在这支庞大的队伍中，相当一部分人并没有足够丰富的金融知识。“目前平安的客户渗透率是1.1个产品，每个客户的利润是不到300块钱，而像花旗、汇丰，交叉销售的渗透率都是3至5个产品。”马明哲表示，要把保险的客户逐渐转换成银行、投资的客户还需要时间。

　　此外，不可否认的是，平安的交叉销售还停留在产品主导型的“初级阶段”，即将本集团的各种产品以捆绑组合的方式进行销售。而事实上，交叉销售最理想的境界，是由理财顾问按照顾客的个性化需求提供量身定做的产品。但显然，平安距这个目标还相去甚远。

　　不过在张子欣看来，前景依然充满诱惑。2009年，平安新增了700万客户，其平均年龄在35岁以下，“如果平安能够掌握好这批人的消费节奏，向他们提供多样化的金融产品，平安将在未来15至20年内迎来一个黄金时期。”张坚称。