次贷危机(聚焦美国金融漩涡)加大了我国出口风险。美国进口公司因为资金周转困难，尽量延长付款时间。更有甚者，一些进口方公司因资金链断裂而破产，使某些出口企业贷款无法收回，坏账数量急剧增加。“今年以来，我们遇到了不少货物出口后压在港口长期无人认领，再也找不到进口客户的案件”。中国出口信用保险公司副总经理周纪安说。

　　其实，大洋彼岸的次贷危机只是一根导火索，更深层次的动因还是不少外贸企业自身风险意识的淡薄。一些企业盲目相信某类客户或某种结算方式的可靠性，放松了风险的警惕性。“长期以来，美国订单似乎是最安全的订单，不少外贸企业和美国客商做生意，风险再大的条件也敢接受，不过一段时间以来美国客商的信誉也确实有保障。但经过这次危机，这个神话一夜之间破灭了。现在美国订单在业界已经成为风险的代名词之一。” 中国国际贸易学会常务理事周世俭说。
　
   中国出口信用保险公司福建分公司有关负责人指出，一些外贸企业特别是 中小企业(行情 股吧)，在经营中往往只顾埋头做生意，无暇顾及整个经济环境的变迁。在生意中陷入过于相信某个客户或某种结算方式的误区。“次贷危机给我们的教训是，世界上不存在没有风险的客户，即使从主观上来说是最讲诚信的客户，也有可能因为客观环境的变迁，自身资金状况的恶化而变成风险极高的客户。”这位负责人说。

　　安全阀 预防制度先行

　　虽然“亡羊补牢，为时不晚”，但“防患于未然”才是解决危机的长久之道。明智的管理者总是能够建立预警机制，防患于未然。日前东亚银行遭挤兑风波，如果不是有章可循，恐怕就难以在48小时之内迅速平息。

　　关于东亚银行财务不稳定面临倒闭的消息，是以一条手机短信的方式流传，当日即引发成百上千名香港市民在该行网点前排起长队取款。48小时内，东亚银行和东亚银行在内地的法人银行东亚中国立即展开了应急措施。次日，东亚中国副行长孙敏杰马不停蹄地拜访了上海银监局、央行上海总部以及上海市金融办等机构，随后召开内地的新闻发布会再次澄清。

　　一切都有条不紊。原来东亚中国在成立法人银行时就制定了“突发事件应急管理办法”，其中第一项就是“挤兑事件”。按照这个办法，发生挤兑时，现金部职员必须立即通知主管，主管则立即通知分行行长。行长或副行长应通知东亚中国，报上海银监局并抄送各地银监机构。

　　如果没有足够现金，分行应立即联系中国人行及其他银行，动用该行在其他银行存款及拆借额度，筹借现金，并同时联系负责押钞公司，从同业或者人民银行押运现金到分行以应对客户提款。

　　尽管东亚银行在中国的子公司东亚中国是独立法人，但母公司挤兑事件很可能影响内地客户。东亚中国的高层立即制定了应急措施，包括筹措资金，将其流动性比率提高了10％，增加柜台的现金供应等。同时与一些大客户和同业银行沟通，稳定客户信心，保证资金拆借渠道的畅通。

　　风险并不可怕，真正可怕的是不将风险当一回事。一个优质的企业应该深刻了解企业自身的弱点并建立良好的风险管理制度。以未雨绸缪的态度看待企业，才能避免屋漏偏逢连夜雨的危机。

　　远迅咨询集团总裁孟凡宇对此深有体会，“我们在公司成立之初就建立了合伙人的退出机制。虽然到目前还没有一个合伙人退出，但是因为我们有过分拆的经历，就尤其关注这项制度。”由于孟凡宇自己换过东家，也经历过因某个合伙人退出而使企业当即陷入困境的情形，所以他一直保持着未雨绸缪的心态。2004年远迅的成立，就是因为其前身远卓集团分拆而选择另起炉灶。

　　“解决不了退出问题，就解决不了长期创业发展的问题。不解决退出，就不能真正激发激情。要考虑到对合伙人利益的保障，在他们稳妥地退出之后，远迅仍然能正常运行。远卓的分拆其实对我们也有很多帮助，解决了很多身后的困惑。这样在建立远迅时就会认真考虑设计合伙人的退出机制。”孟凡宇总结出的合伙人退出机制是用失败的经验换来的。

　　企业风险防范问题已经成为企业运营、发展必须要解决的重大问题。国务院国资委政策法规局副局长于吉撰文指出，“建立和完善企业规章制度是建立企业风险防范的重要内容。如果企业没有制度，无章可循，就会导致少数人随意操纵局面，使企业面临风险。加强风险管理就是要加强制度的建设，加强重大投资项目风险预警和防范等一系列的风险管理制度，强调以制度防范为(博客)基础，形成规范的企业法律风险防范环境。”

　　缓刹车 控制速度避险

　　任何危机都不是随机出现的，它总是潜伏在没有风险意识的企业中。微软之所以能雄霸天下，最重要的一点就是具有强烈的危机意识，比尔·盖茨的一句名言是“我们离破产永远只有90天。”而越是强大的企业在加速扩张时往往刻意控制自己的速度和规模，以规避不确定的风险。

　　招商银行(行情 股吧)2007年发行信用卡1000万张，总发卡量也在当年突破2000万，但是下一个高峰却规划在3年之后。“其实我们要做多少都可以，关键是撑不撑得住。”招商银行信用卡中心总经理仲跻伟说，“我们的发卡量虽然是最大，但在2000万这个数字后面，我的心情是亦喜亦忧。我们成功与否在于有多大能力服务客户。现在已转型为巩固提升”。

　　2007年9月，仲跻伟已经看出当年发卡数量过千万的苗头，但当时他却十分担心，因为他意识到非理性增长将会带来失控的风险，“我们原来定的计划是一年发行600万张。发卡量突然增大，员工的压力很大，那段日子紧绷到了极限，很多人一个月只能休息一天，系统也会支持不了。随之而来的将是服务跟不上和客户的投诉。”

　　“想收已经收不住了，只能加以引导”，仲跻伟形容企业高速膨胀时期就像一匹马跑得很快，如果突然勒紧缰绳，只会人仰马翻。因此，招行信用卡的战略转攻为守。“现在我们要沉潜下去，5年里招行信用卡经历了高成长曲线，接下来我们的脚步要放慢。这是为了下一个高峰的出现。”仲跻伟说。

　　招商银行在扩张时有意放慢了脚步，而国美电器则是在从粗放走向集约时驻足，甚至倒退——决定在全国关店40余家。这样的做法与其说减少目前的负担，不如说是释放未来的风险。

　　2006年，黄光裕还放言“没有扩张，就没有大型企业！”但不久后他就改变主张，提出由开店驱动型粗放增长方式向以提升单店经营质量为标志的集约增长方式转变。2007年，国美电器总裁陈晓向媒体表示，国美新开门店步伐将会明显放缓，要在全国范围内关闭掉40家左右经营效益不好、亏损比较严重的门店，利润额增长对于国美来说，远远比“销售额增长”重要。这是因为国美在之前的极速扩张后，已经显现一些负面影响：单位面积销售额、毛利润率、净利润率等都出现不同程度的下滑。

　　“电器前几年竞争很厉害，竞争最激烈的方式就是开店扩张。走出几百米远你就能找到两个同一品牌的店。而在这样疯狂的时候你发现国美突然关了几十家店。”李向群谈到国美关店现象时提出，“扩张越多越好还是扩张也有限？真的要等到资金链断了撑不住再来处理，还是考虑到长远战略，把利益盘算清楚后，找到最有利于自己的某一扩张程度，然后停下来经营好自己的企业？其实这个选择过程就是在规避未来可能释放的巨大的风险。”