记者：哪些经历使你受益最多呢?

　　傅赛：当处于困境时，我受益最多。那个时候你学会不去抱怨，不寻找理由，并且用尽一切可能的办法务实地去解决问题。

　　我在壳牌公司的早期曾被派往拉丁美洲管理一个润滑油子公司以及配送业务。那可真是危急时刻，当时正逢恶性通货膨胀不是一个瑞典人习惯的普通通货膨胀。那是个关于日常生存的紧要关头，而每日的交易量是关键。我到那儿的时候一句西班牙语都不会说，所以不得不很快进行学习。经济繁荣过后也许会有通货膨胀，但是你得控制公司的规模，并且为下一轮的经济危机做准备。在那些时候我学到了很多关于领导力、运营重点的东西，并且逐渐建立的我的大部分团队。这是唯一生存的方式。通货膨胀的几率有千分之一，货币贬值的几率也有千分之一，所以那是一段很有意思的经历。

　　我回到欧洲时着手重组，统一欧洲部分的下游产业。我需要清晰的视野和信念，但是迅速行动和在行动中学习也至关重要。你知道，在欧洲人之间进行调整非常困难，但是我们做到了。你同样需要应付来自某些中层管理人员的阻力。远见通常属于顶层员工以及第一线的员工，而公司中层往往会成为强烈的阻力，而这些是必须去解决的。

　　有一段时间我离开了壳牌公司去为ABB工作，当时ABB吸引我的主要原因就我可以担任一个上市公司的CFO。我需要这份经历。我当时已经准备好，并且对自己相当急躁，以至于我看不到壳牌公司的上市也指日可待。你知道我欣赏在 ABB的经历。那关乎生存，尽管经历了急剧变化的运营状况，我们重组了那家公司。若当时不进行重组，我们只能每况愈下。我的得到的结论是：与其外界迫使你进行改变，还不如你自己主动改变。所以说在ABB的经历让我受益良多。

　　记者：你有重要的导师吗?他们怎样影响了你?

　　傅赛：我不相信导师。我向身边的每一个人学习，无论从内部还是外部，去得到最好的观点。我喜欢实际接触，必须真正的和人去接触，我需要身处其境，倾听人们如何去想。

　　谈起在壳牌我受到其他人的影响，我的确得到一些人的建议，他们建议我们转型成为另一种公司。但是文化不是复制游戏。我们的DNA就是我们的，你不能改变一个公司的DNA但是你可以优化它。

　　我们在技术发展、运营表现以及地方关系管理方面具有优势，但是我们的责任感、重点以及纪律方面比较差。所以，这次改革的目的很好理解：让员工将他们最优秀的一面展现出来。