柳传志在沃顿全球校友论坛上提出的如何使企业强壮的若干原则

    企业跟人一样，身体强壮的人不容易被流感传染，企业也是如此。强壮的企业不容易被危机打垮。

    联想集团从一间小房子里开始创业，经过几十年的时间，发展成为有一定实力和一定影响的国际企业。我今天主要要讲的是如何打造一个健康强壮的企业。

    一个企业怎样才算健康呢？首先要看他对自己这个行业了解的是不是深刻。

    就拿个人电脑（PC）行业来说，在1994年的时候，它经历着重大的转折时刻。

    在1990年以前，国家为了保护自己的PC产业，用高关税、用批文的方式，不允许外国的PC进口。保护的结果是国产电脑的质量一塌糊涂，而国外企业的电脑也进不来。1991、1992年，中国政府很明智地连续降低关税，同时取消了进口批文，于是外国企业像康柏、美国的AST，还有IBM等大量的国外电脑涌入中国，当然价格非常昂贵。

    由此带来的另一个问题是当时中国自己的几家民族品牌企业被冲击的一塌糊涂、一败涂地。当时最大的国有PC品牌是长城电脑，但是从1994年以后长城这个牌子就没有了，它变成了IBM的一家工厂。我们在当时排在第四位，联想不是完全国有化的企业，当时，联想品牌电脑也就每年卖两万台左右。

    我们走到了十字路口。我们在资金、管理、技术和人才等方面，都远远不如外国大企业，我们必须选择是继续做我们自己的品牌，还是成为外国企业的OEM(原始设备制造商)。我们召开了多次会议来研究未来的发展方向，会议期间，我们将所有的优势和劣势一一列出，结果发现问题确实是非常之大。例如，我们的毛利高达25%，这在行业内算是相对较高的，但我们的成本也是非常之高。

    深刻了解你所处的行业

    最终，我们在1994年决定对公司进行重组，彻底改变业务模式，同时大胆地任用了当时29岁的杨元庆，也就是今天联想的CEO，来担任事业部的总经理。从1994年以后，一直到2000年，我退下来不当CEO，在这段时间内，联想每年营业额和利润的平均增长率是100%。

    我们为什么能够有这样快的增长？其中一个原因是由于我们对行业进行了彻底的研究，并尽量去深入地去理解这个行业。举个例子，我们在1996年对成本结构进行了分析。对于一家化妆品的公司而言，广告费用肯定是它的最大费用。对于软件公司，人力成本是最大的费用，但是对我们而言，最大的成本来自于部件，基本占到了成本的84%。更重要的是，这些基本部件在不断变化，CPU(中央处理器)在不断更新，由286变成386，后来变成486。包括硬盘在内的各种部件的价格也在不断地下跌，使得电脑变成了一个不能保藏的新鲜水果。必须尽快卖出去，不然马上就不值钱了。

    1996年7月的一件事让我记忆犹新，我们花16美元买了一个芯片，到了9月份就降到了2美元。在一台电脑的主机板上要装八片内存芯片，一台电脑中，光是芯片这一项成本在几个月内就差了200多美元。

    我们开始认识到，最大的挑战就是如何压缩库存周转时间，如何构建有成本效益的供应链。我们开始采取积极行动来改造供应链。这对我们来说很困难，因为我们在与英特尔这样的供应商谈判时力量很小。但是我们采取各种办法，尽量一个礼拜定一次货，以及其他办法，来缩短库存周期。我们的办法奏效了。1996年，联想电脑一年内六次降价，当时所有的媒体都非常紧张，以为我们要“跳楼自杀”，是倒闭前夕的大甩卖。其实那一年我们获得了空前的利润。因为销售量上去了。

      当时，在成本结构和供应链问题上，多数国内企业没有象我们这样积极地作出反应。他们更多是考虑如何降低进口关税，或者如何减少外汇风险。但是我们的确在供应链体系方面下了很大的工夫。

    再举个例子，是关于技术问题的。当联想得到了市场和社会的认可之后，许多人要求我们在核心技术上多下些工夫，因为这是价值链当中赚钱最多的一个环节，而且都是由发达国家的企业掌握着。在经过全面研究以后，我们坚决认为不能这么办，因为联想是一家年轻的企业，资金底子很薄。英特尔在技术方面有着大量的投入和常年的积累，而且已经是芯片行业的标准制定者，其地位是很难撼动的。当一个企业很弱小的时候，如果想挑战核心技术的巨擘，那就与自杀无异。