在大型企业集团调整组织结构过程中的难点是进一步界定主业与非主业，确定主业的发展方式和非主业的退出方式。目前国内的实践已经有整体上市、部分资产回购、分别上市再整合母公司产权、非主业产权多元化后外包等形式，各有其适宜性。我们认为构建以产权为纽带组织结构的基本思路可以是“先相对集中，分别发展，再总体整合”。

    对所属业务组织结构的调整可以分为三步：第一步，对所属主业实施专业化重组后设立法人子企业，通过产权与信息技术等手段实施集成管理控制；第二步，对于非主业种类多、地域分布广的应在条块结合的基础上，相对集中地整合资源，提高非主业资产经营质量，组建产权多元化的法人子企业，本着降低或转化退出壁垒的原则，重新设计非主业企业与主业企业间的业务流程和关联交易；第三步，通过集团母公司实施产权的收购、出售、合资等，对所属子企业的产权进行整合或退出，达到理顺母子公司关系的目的。如中国石油回购三家上市子公司的股权后注销这三家子公司的做法，上海百联集团通过股权置换加增发对旗下7家上市公司四大板块业务实施整合，从而改造了组织结构，提高了控制力。

    （四）探索产融结合及开展多元化经营的同时，应重在促进支柱企业价值提升

    国内资本市场的发展水平还存在较多缺陷，目前除财务公司外，企业集团对证券、保险、信托等金融业务的投资应该慎重。热衷于多元化经营是企业集团容易出现的另一种误区，业务多元化有其必要的条件，不能盲目铺摊子上项目。随着市场机制的发育，暴利性的投资机会也会减少，企业集团投资进入不熟悉的业务领域必须基于科学的论证。国内企业集团宜走“做强核心业务，适度相关多元，稳步产融结合”的路子。

    大型企业集团建设虽然有经济规模扩张的内容，但经济规模不是标志，特别是当前存在各级政府“拉郎配”的情况下，企业规模、业务的简单整合叠加很容易造成好企业被拖垮、坏企业救不活的结果。所以在大型企业集团的培育过程中，在资本运营策略上应着眼于提升支柱企业的价值，集中投资于支柱企业或战略性接替业务，促进技术升级换代，改进生产组织流程，逐步扩大经济规模，提升管理水平，塑造回报股东回报社会的负责形象和自有品牌，这是实施产融结合、技术入股、管理输出、收购兼并、特许经营等多种资本运营手段的保障。如从事旅游、房地产、民航、建筑等业务的企业集团的投资重点应在于提升支柱企业的核心能力，形成自己特有的服务产品、价值流程和品牌优势，然后才有能力整合其他企业，开展相关多元化业务。

    我们在探讨企业集团资本运营着力点的同时，也要重视总部功能建设。无论企业集团的产业、组织、地域结构多复杂，资本运营都应由集团母公司统一研究、筹划、决策和设计，这有利于明确工作方向，统一工作绩效评价标准。国内大型企业集团应重视投融资体系建设，要在健全管理制度基础上，明确投融资策略，研究投融资手段，展开有布局、有节奏、有力度的投融资活动。还应加强资本运营机构的职能建设，提升资本运营队伍的职业化水平，以承担起投融资、投融资管理、非战略性业务单元的退出等重要任务。