为实现此目的，国内大型企业集团应优先考虑对构建产业链具有积极意义的纵向业务重组模式。第一步，重整集团内具有上下游关系的生产经营流程和业务单元，将属同一生产环节的业务分离出来实施专业化重组，提高生产管理的集中度，降低综合生产成本，提高边际效益；再通过上下游一体化运作，降低交易成本，提高资源利用效率，调控价值流程。第二步，利用好国家和各级政府的有关政策，对行业内其他企业运用收购、兼并、合资等手段实施纵向整合重组，带动全行业的上下游一体化水平。例如石油化工、钢铁等企业，要沿资源获取-生产加工-销售的路径构建产业链，展开业务布局，在上游产业领域要通过兼并收购实施积极的对外扩张，提高在国际范围内占有资源的能力，如中石油、五矿集团的海外并购；在生产环节，要围绕规模经济进行重组整合，提高生产集中度，如宝钢、武钢对生产环节加强控制；在销售终端领域，要通过直接投资、特许经营、战略联盟等手段提高市场占有率。对服务于上下游主体的业务单元，要在理顺价值链的基础上，通过重组整合提高市场灵活性和服务能力。从而达到在全流程中调控经济价值的目的，增强对市场波动所造成风险的抵御能力，提高参与国际化市场竞争的实力。

    （二）在走向国际资本市场，谋求更大范围的国际化经营过程中，应重在建设适应国际准则的经营平台

    目前，我国跨国经营的大型企业集团海外投资存在规模小且分散、方式单一且以现汇为主、经营领域附加值低、缺乏核心竞争力等问题，从战略布局到具体运营手段都处于低水平阶段，全职能、全业务进入国际市场的条件还远不具备。

    当前，国内大型企业集团的重点应该是为生产经营和资本运营建设适应国际准则的经营平台-塑造国际资本市场的上市公司，探索进入国际资本市场的途径。 

    由于国内资本市场的不健全，近期赴境外上市仍将是比较现实的选择。建设国际化上市公司的作用有：一是利用国际资本市场进行大规模融资，支持产业加快发展；二是有利于屏蔽实业投资、跨国购并过程中的经济、法律和其他政策性风险；三是便于对海外业务实施统一指挥、集中管理；四是有利于引进国际上的管理经验。另外，通过上市公司便于学习和接触国际资本运营的高级形态，尽快改善企业发展方式。当前，对于资源产地向境外转移（如石油石化、钢铁、铝业等）、技术与世界同步相关（如IT、电信等）、贸易外向型（家电、纺织、机加工等）的企业集团来说，建设国际化的上市公司势在必行。

    鉴于国有大型企业集团的复杂性，如果整体境外上市一步到位难以实现，可以采取“先构建通道，再带动整体”分步实施的策略。第一步，对优势产业包装后在境外上市，塑造一个国际化资本对接平台。第二步，对其他战略性业务单元进行重组整合，优化结构，改造技术和产品，提升核心竞争力后，可以通过反向收购的方式进入上市公司，如中国电信、中国移动香港上市公司收购内地业务；也可以另行包装，在境内（外）塑造若干个上市公司，如中海油境内外三大上市公司的布局策略。塑造上市公司的终极目的是融通整合资源，关键是要从调整产业结构、构建产业链和价值链的战略谋划出发，整体设计上市公司的形式和格局及后续策略。

    （三）在组织结构变革，转变经营方式的过程中，应重在构建以产权为纽带的组织模式，提高母公司控制力

    我国大企业集团尚处于发育阶段，面临的主要任务是提高资源整合与控制力。同时，由于国内社会协作水平整体不高、产权制度改革任务重、旧管理模式下的经济利益格局复杂等原因，国内大型企业集团在组织结构的设计思想上，必须以提高集团母公司的控制力为中心。提高集团母公司控制力的重要途径之一就是产权，我们认为，对于拥有2-3个以上支柱性业务的企业集团，其母公司宜定位为控股型投资公司，集中掌握集团的投资政策，根据战略需要，对下属企业或新战略业务单元实行多种形式的投资，实施资本预算控制，建立出资人监管体系。