各科分包，自主经营

　　长庚将一些大科细分为更专业的小科，譬如说，眼科、牙科等不但独立，眼科、牙科下面再细分为许多小科，每个小科由若干医师负责经营，独立计算盈亏。接下来，经过深入探讨分析，订定各科合理的标准成本。如果各科的经营成本低于双方订定的平均成本，即可平分其中的盈余；如果超出标准成本，则各科要自行承担亏损。

　　由于这项制度一味地要求医院各科降低成本，医师们曾经有意见。他们认为，医院追求成本，药品与医疗仪器都买差的，会影响医疗品质。

　　王永庆向他们解释说：“讲求成本，要以维持高品质为前提。讲求成本是要追求它的合理化，诸如：如何提高生产效率、防止人为疏忽所造成的浪费等等，以求成本的合理降低。仪器要好的，药品当然也要好的，才有效率。”许多人误解在长庚医院实施这套各科分包的责任经营制，一味地追求利润，说他唯利是图，事实上，他努力追求的是工作的合理化，一切唯效率是图。曾经掌理长庚医院的王瑞瑜（王永庆的女儿）指出，这种制度不但让各单位发挥自主管理的切身感，有效控制成本，更能避免依年资给薪、忽略绩效表现的不公平。

　　王永庆表示，可能因为各科实施责任经营制，盈亏切身，对待患者的态度就像对客户一样，各方面相当周到，所以患者人数非常之多，四个院区都是门庭若市，经常一床难求。

　　让绩效与成果紧紧挂钩

　　由于长庚医院采行的制度能激发切身感，医师们效率很高。在美国，平均一位医师一天只看5位左右病患，长庚每位医师一天可以看50位病人。此外，也因为经营成本降低，长庚的住院费大约只有美国的1/10，医药费也只有美国的1/5。

　另外，长庚医院制造义齿的人员，一共有10位，可是，一直无法完成全部的工作，一部分必须外包。王永庆也考虑参照前述电梯维修的方式，设立成本中心。经过计算，只要一个人就可以包下全部义齿制造工作。如此一来，工作绩效相差10倍以上，这也是因为产生切身感的缘故。

　　王永庆随后逐步把这套制度带进台塑关系企业的生产部门。

　　他指出，由于这些创造切身感所产生的效益，促使他们进一步研议在企业生产部门实施的可行性。如果将每一生产工厂成立为一个成本中心，让现任的厂长担当经营者的职责，课长成为经理人，以下的各层干部依此类推，由他们负起经营的责任，并且可以充分享受经营绩效提升的成果；相信采行这种措施，将能激发全体人员的工作切身感，彼此密切配合，共同为追求更为良好的绩效而努力。

　　这样，不但对员工及公司都有利，更重要的是，通过这种方式，能让员工及企业的潜力、才能，发挥得淋漓尽致。

　　企业的管理制度，就像一篇小说，或是一出戏，其中的情节使人想起自己的经验，那种遭遇是你所经验过的，你就容易被感动，随着戏中人掉泪，这便是共鸣。同样一个制度，每个员工感受不同，这就说明每个人因为经验不同，共鸣程度便迥异，甚至同一制度，几年后，会让人发现体会程度又加深了些，这表示几年的经验使你共鸣的程度更深入了。

　　让“你们”融合成“我们”

　　有一则小故事，值得细细体会：

　　一对新郎与新娘，在洞房花烛夜看到了老鼠在偷吃米。
　　新娘对新郎说：“瞧！你们家的老鼠正在吃你们的米啦！”

　　过了一夜，新娘变成了太太，一早起床，她的口气全变了，她说：“我们家的老鼠好可恶哟！一夜都在偷吃我们家的米。”

　　经营企业的诀窍，无非就是设法把员工脑袋里“你们”的观念与界线，有效地转变为“我们”。王永庆创造切身感的管理制度，无非也是想尽办法要把“你们”变成“我们”罢了。