王永庆认为，人性都是自私的，只有自己的事业最有切身感，才会下苦心去经营。企业的管理制度与工作环境若能造成员工的切身感，员工的潜能至少可以发挥到十成以上。

　　王永庆说：“企业规模发展越大，人员用得越多，切身感就会逐渐淡薄，这似乎是很难避免的自然趋势。以我的看法，要要求效果，比较可行的方式应该是找适当的人和您合作，使他和公司的经营绩效休戚相关，因而产生切身感，和你同心协力，谋求发展。”

　　王永庆曾以铺草皮为例，说明何谓切身感。

　　很多年前的一个星期天，王永庆到明志工专，看见三个工人在铺草皮，工作散漫。王永庆问工人：“学校一天给你们多少工资？”“每人每天60元。”工人答道。王永庆又问：“那么，够不够生活呢？”“当然不够，只是利用田里闲暇，多少做一点小工贴补家用。”工人回答。王永庆说：“假如给你们一倍的工资，也就是每人每天120元，你们能做更多的坪数吗？”工人答道：“如果真的给120元，我们负责做3倍的坪数。”

　　后来校方真的付给工人120元，结果工人做了3倍半的坪数。假定每人每天做一坪，原来付60元，后来做3.5坪，也就是做了210元的价值，付给工人120元，校方多得1.5坪，即多赚90元。

　　这个办法就是使工人产生切身感，因攸关利益，自然会更勤奋。

　　老板与事业，息息相关

　　王永庆举例说明切身感的微妙之处。他指出，有许多过去在别家企业服务的人，一旦自己当了老板，常会感叹身旁总是缺少一个适当的人，能够帮他思考或者解决一些问题。原因在哪里呢？王永庆解释道：“答案很简单，因为自己当了老板，事业的成败有绝对的切身利害，而身边的人不是老板，切身感总有差别，即使请来以前最合得来、最知心的同事或朋友来协助，情况大多类似。不是身边的人笨，而是他的切身感不足。”

　　王永庆把切身感实际运用在台塑企业内的电梯维修工作上。

　　台塑关系企业内务单位与长庚医院的69部电梯，本来都委托代理商维护修检，每年维修费约20万美元，有许多代理商因缺乏足够的专业知识，所以维修工作绩效不佳。王永庆于是设法改善，把69部电梯的维修工作收回自己做，指定由长庚医院工务部门的一个7人小组负责。他把7人维修小组组成一个成本中心，每年付给它20万美元的电梯维修费用，其中由长庚医院工务部门抽取3成——即6万美元，小组一年的实际收入是14万美元，由7人平均分配，每人每年可得2万美元。

　　假设小组中的7人，完全以受雇方式工作的话，每人每年大约可获得1万美元的工资，改变为成本中心之后，每人每年收入2万美元，增加了一倍，于是产生了切身感，自然尽心尽力把电梯维修工作做好。对公司来说，每年也省下了6万美元的费用，可说一举三得。

　　要创造切身感，说起来简单，做起来却非常困难。因为首先必须就企业内的各个部门，分别建立合理的标准成本。有了合理的标准成本做基础，才能正确计算各部门所属人员的努力结果所获得的绩效情形，再按绩效情形给予适度的酬劳与奖励，这样才能激发切身感。
而标准成本的建立，必须针对各项有关因素深入研讨分析，经过再三苦心追求，才有可能做到合理可行。这种研讨、分析的工作，除了依靠刻苦耐劳的精神之外，还要进一步发挥知识的力量，处处追根究底，实事求是。

　　利润分享，效率的催化剂

　　再来看看王永庆把切身感运用在南亚公司国外部的实例。

　　南亚公司国外部，1983年的月平均营业额是2.53亿元，费用成本为169.5万元，约等于营业额的0.67%。

　　为了激励工作人员的切身感，以提高效率，并有效拓展外销市场，王永庆将南亚国外部设定为一个成本中心；并以1983年度的营业额与费用成本比率设定标准，凡是营业额增加或者费用节省，或是两者兼而有之，其因此所产生的利益，从中提供出3成给南亚国外部人员分享。

　　自从该制度实施之后，效果很快就显现了。以1984年8月的情形为例，营业额增加至3.23亿元，按0.67%的比率计算，其标准费用成本应为216万元，而实际只用了140万元，差额76万元，其中3成——23万元，即由南亚国外部同仁分享。

　　王永庆还把切身感运用在长庚医院的营运上。长庚医院为一财团法人机构，无政府预算补贴，必须自行承担经营盈亏。因此，王永庆在1976年长庚设立之时，就考虑到把切身感带入医院营运的问题，所以一开始即采行各科责任经营制，也就是各科分包的制度。