比如说，我们整个的发展思路绝对不是一个单纯的规模思路。现在我们的销售收入是440亿，也许未来这两三年还是这样，但是收入结构会悄然发生变化，我们会抑制不赚钱的行业，或者是赚钱少的行业，让它只保持平稳增长，或者是平均的水平增长就可以了，不去盲目的增长。但是我一定要增加利润高的产业的收入分量。只有高赢利，你才可能做到高市盈率，只有做到高市盈率，你才可能获得资本市场的高回报。这个回报反过来对实业又提供支持，这是一个链条，这个链条的驱动，单纯的靠赢利，或者单纯地靠资本市场都是不可以的，它是一个互相驱动的东西。

    整个方正这几年下来我们基本上就是这样的一个思路，我们把双主业驱动放在了第一位，尽管两个副业可能营利能力很强，但是不把它看成是长远的。为什么在副业方向，我们要导入国外知名的大公司进来，是因为他们比我们做得好。而我们的双主业有依托，是一定能做到前几名。在这个过程里，我们把两大主业驱动放到第一位，把充足的现金流放到第二位，把营利能力放到第三位，丰富的人力储备放在第四位。

    我们自己在建立人才资源的储备，到去年年底，方正集团本部人员资源部在管干部大约有700人，其中只有一半是管理干部。另外一半是技术干部，技术干部没有行政级别，但是我们把他们分成国家级的技术干部，省一级的，集团公司级的，下面二级公司级的。这些技术干部每一级对应于集团的某行政级别，比如国家级的技术干部拿的工资和待遇跟我们的董事长一样高。

    另外一个数据是，方正在2007年一年的发明专利和使用专利的总数，相当于方正前面19年的总和，说明什么问题？说明最近这几年，集团不仅在技术领域加大投入，而且把整个体系建立起来了。这些成果出来，要把它转化成生产力和利润，可能要再花几年的时间，但是我们已经有了这个基础。

    所以，实际上我们说的这四点：双主业驱动，充足的现金流，良好的营利能力，丰富的人力资源储备，几个方面的工作都要同时去做。只有良好的现金流，才有可能去投资新的项目，你才有活下去的基础；投了新的项目，就要强调营利能力；要把这两条做好，没有人力资源储备也是不行的。实质上这几年下来，整个集团的战略和战略执行都是从这个思路来做的。过去的媒体对于我们的产业布局有些误解，但是我相信事实为王，而不是靠去说、去吹嘘，答卷到最后是要交到公众面前的。

    《商务周刊》：在您眼里，方正的核心竞争力究竟是什么？方正所讲的“持续创新”的内涵是什么？

    李友：方正的核心竞争能力，是在研发、品牌和社会资源上。举例来说，在医疗医药行业，我们在依托北京大学医学部；在IT行业，我们依托北京大学计算机研究所。方正这么多年来一直在强调创新能力，实际上我们就是以产学研结合的模式发展起来。北大计算机所的所长历来就是方正的CTO，也是方正集团的董事。我们的模式就是整个计算机所的教授在方正上班、拿工资，我们按照市场机制给他们付报酬。方正这4年时间，能够把过去我们从来没有做过的PCB做成国内第一，进入通信和存储等高端领域，做到多层电路板、高密度板、挠性电路板三大品种齐全；过去没有做过芯片，又敢做6英寸（芯片），而且是国内唯一做成前工序、现在能批量生产产品的一家，都是因为我们有研发的能力。也是英特尔唯一的转让技术和工艺的一家，英特尔之所以转让给方正，我相信也是因为它看中了我们的承接能力。

就像是一辆车你要会开，你不会开我给你没有意义。
    同时我们强调的创新，又不仅仅在基础层面。我们没有仅仅只谈产品创新，只有核心技术的创新是远远不够的，还要有商业模式的创新。针对不同的行业，我们强调争取自己独具特色的竞争能力，强调我们的业务组合，而不是单一的强调某一个产品无节制的做大。这几年，方正在IT产业里，应该说现在活得比其他人滋润，就是因为我们在经营模式上有很多的创新模式，和别人的思路不一样。比如说做IT的终端产品，我绝对不强调去做规模，当然我并不认为做规模是错误的，我们强调的是往上游去发展。我们也走出来这样的一条路，PCB成功了，接着强调更大规模的集成电路芯片，因为我们有研发管理和研发支持这个基础，这就是一个模式。另外一个模式是强调跟国际性的大公司合作，跟上游去合作，不要自己独力在那儿干，像芯片我们跟英特尔合作，PCB的研发我们也和精英等大公司去合作，现在我们的客户全是国际性大公司。证券业尽管只是一个副业，我们也去和瑞士信贷合作。在商业模式上，我们同样强调创新，而不仅仅局限于产品和研发的创新。