2．从产品竞争到产业竞争。必须熟悉企业竞争的四个层次，即单一产品的竞争、组合产品的竞争、产业链的竞争与产业群的竞争。真正成熟的市场竞争是从产业链开始的，真正的战略也是从产业高度开始的，通过战略性分析，确定企业基本的产业定位，用战略整合与战略开发技术打造产业链是产业竞争的起点。

　　3．关注客户到关注市场。企业在营销方面往往是从具体客户的需求开始，这些具体客户的需求是企业机会利润之源，从而奠定了企业的生存基础。然而企业要想获得长足的发展，其关注焦点应该从过去的具体客户，放大视野到整体市场状况，寻找企业持续成长的机会空间，然后用选定目标市场，并用准确的定位拓展市场。

　　民营企业往往是靠行业的某种机会驱动而成长起来的，其创业期的利润来源主要是靠机会创造的，其发展也是靠机会驱动的。

　　三、战略转型制定的步骤

　　民企治理专家曾水良认为，战略转型分为外部环境分析、内部能力分析、战略目标制定和战略方案制定四大步骤

　　1． 外部环境分析。外部环境是企业生存的基础，和企业是水和舟的关系，企业必须清晰地认识到自身所处的环境，从而采取有效的因应措施，发现利于自身发展的道路。

　　市场信息收集：通过对企业中高层和关键职位的访谈、收集公开信息和企业内部拥有的相关数据，获取民营企业目前所处的市场环境的相关信息；行业环境分析：分析行业未来发展趋势，识别民营企业可能面对的市场机会和威胁；行业结构与竞争分析：分析市场环境和竞争态势，锁定竞争对手，应用五力模型分析企业的竞争地位；明确民营企业进一步发展的关键成功要素。

　　2．内部资源与能力分析。内部资源和能力是企业实现战略意图的必要保障，同时资源能力也会在一定程度上影响着企业对于发展道路的选择。内部资源能力调查（含可从公司或外部获得的其他资源）；企业价值链与竞争优势分析；企业资源能力评估与企业核心能力打造和提升研讨。

　　3．战略目标分解为职能战略。为实现公司战略、竞争战略，必须建立有竞争力与战略相适应的组织体系，及相应的职能战略，主要涵盖供应链管理、开发体系、人力资源体系、营销、财务、质量管理体系，从而保证公司总体战略、竞争战略的落实。核心能力理论认为，核心能力是企业获得长期竞争优势和维持稳定利益的源泉，企业要在激烈的市场竞争中永远立于不败之地，就必须培养和保持自己的核心能力。然而，我国民营企业普遍缺乏核心能力，尤其是国际范围的核心能力。

　　四、树立战略的意识。

　　民企治理专家曾水良认为，所谓的战略思路必定体现在对“机会利润”“竞争性利润”“战略性利润”三种基本战略的选择上。这种战略性盈利的持续稳定自然会形成“以战略为导向的盈利模式”战略的意识。民营企业要在激烈市场竞争中立于不败之地，避免短视行为，必须有长远眼光，以人为本，以创新为理念，大胆进行管理和决策体制改革，使民营企业纳入市场经济可持续发展正轨中去。

　　树立战略意识，突破观念障碍。民营企业尤其中小型企业其固有优势是具有一定灵活性，但若是没有长远战略，公司无法保证不被今天或明天市场狂澜所淹没。所以联想集团柳传志这样谈企业发展的战略思想:第一最重要的目标是做一个长久性公司，要做百年老字号，不急于一下子出名，利润很高，然后很快就跨了；第二是做一个有规模的公司，要有国际性市场地位；第三是做个高技术公司，不要什么赚钱就做什么。

　　企业一旦突破创业期，实现了资本的原始积累，行业内的其他企业同样也随着市场的成熟拥有了资本实力，竞争由过去的争夺机会，到争夺市场占有份额，利润也会随着竞争的加剧而逐渐摊薄。激烈的竞争是残酷的，淘汰随时会发生，这时被淘汰者往往是哪些对竞争不敏感者，也就是缺乏战略思路的企业。（曾水良：清华长三角研究院民企研究中心副主任/首席民企治理专家）