比如，曹操率大军进攻孙刘联军，为了解决北方士兵不习水战的问题，把战船用锁链连成一体，人马在上面行走如履平地。自以为计划周全，万无一失，如此周密的计划加上具有绝对优势的军事实力，胜券不应该旁落，但智者千虑，必有一失。在对待“连锁船”的问题上，孙刘却使用的是火攻，加之又赶上当日东南风大作。结果，曹军大败是可想而知的。曹操作为指挥官，一招失误，全盘皆输，应该负绝对责任。

    其实，对于曹操的这招败笔，孙刘联军的指挥官周瑜已经有很精辟的论述：（1）马超、韩遂尚在关西，为操后患，关西军一直是曹操的威胁；（2）且舍鞍马，仗舟楫，与吴越争衡，本非中国所长；（3）又今盛寒，马无藁草。公烧其馀船引退，士卒饥疫，死者大半；（4）驱中国士众远涉江湖之间，不习水土，必生疾病；（5）新收刘表之众，尚未归心。

    可见，想一个企业长久的前行发展，一个准确地战略布局是相当重要的，而掌控这个全局的人，更是不可或缺的。

    2、危机“道”“术”不统一

    危机管理有道亦有术。危机管理的“道”是根植于企业的价值观与社会责任感，是企业得到社会尊敬的根基；危机管理的“术”是危机管理的操作技术与方法，是需要通过学习和训练来掌握的。

    危机管理之“道”是企业危机之“术”的纲。从根本上讲，危机就其本质而言，是无法预知的。在赤壁大战爆发前，就有部下问及曹操，如果遭遇孙刘的“阻击战”，曹军应如何应对危机时，曹操大体是这样回答：我不认为危机是可以准备的。也就是说，曹操本身的“纲”就出现了问题。

    事实上，如何将处理危机根植在主帅的价值体系中，这一点，现实企业管理中非常重要。比如，1982年的强生“泰诺中毒”事件发生之后，当时的强生CEO伯克就很明确，只有公司的文化，最核心的公司价值和理念才能使公司走出这一危机。

当危机出现之后，伯克每天都与危机处理小组会面，而每个小组成员都有一份公司的信条在他的案边。强生公司的信条第一款是：“我们首先要对医务人员、病人、母亲和其他所有我们产品和服务的用户负责。”而正是这个信条带领强生公司走过了艰难境地。相比，曹操就是另一番景象，如果曹操在潜意识当中有危机处理意识，未雨绸缪，凭借它强大的军事力量，也不至于溃不成军。 

    3、错位的关联化技巧

    有效的危机管理体系是一个由不同的子系统组成的有机体系，如信息系统、沟通系统、决策系统、指挥系统、后勤保障系统、财物支持系统等。因而，企业危机管理的有效与否，除了取决于危机管理体系本身，在很大程度上还取决于它所包含的各个子系统是否健全和有效运作。任何一个子系统的失灵都有可能导致整个危机管理体系的失效。如果一个公司的领导者是在吃早餐时看新闻知道危机来临的话，可能丰盛的午餐已经痛苦地丢失了。

    同样，在赤壁之战中，曹操也想团结一切可以团结的力量来获得胜利的果实，比如“团结”刘表，可是刘表胆小如鼠，只能是“降服”，根本谈不上联合；蒋干也是如此，曹操本想“团结”蒋干夜盗书信，达到无间道的效果，怎奈笨拙的蒋干反被周瑜突施“反间计”，落了个空欢喜。也因此，曹操未能实现预期的效果。反观孙刘联军则将“关联化”效应发挥到极致。他们尽管没有强有力的军事实力正面抗击曹军，但是，孙刘两家相互联系，互为补充，有钱的出钱，有力的出力，并凭借周瑜的聪明才智和诸葛亮的神机妙算，双剑合一，珠联璧合，获胜亦如“探囊取物”了。