企业在执行战略制定或沙盘推演的过程中，最忧心忡忡的问题总是：“万一战略制定错误，或对于未来的趋势发展拿捏发生误判的话，该怎么办?”有这一层顾虑的时候，表现出来的就是无法将企业的战略决定下来，总认为缺漏了什么，总在担心什么。最后的结果就是在等待中失去机会。“计划永远赶不上变化、数据与信息天天都需要更新”，难道我们就不用做计划、就不采用手边的数据信息了吗?事实上，没有战略、失去方向所带来负面的杀伤力，往往比我们忧心错误战略而不做决定还来得更大!

　　太多的案例告诉我们，战略的初始方向或有偏差，然而在执行过程中，如果能有一套不断修改，持续贯彻执行下去的过程或坚持，企业最终都能找到其中的“蓝海战略”。所以，能否一次确定正确的战略方向，绝不是战略制定的重点。重点在哪里?重点就在于战略的产出与更新调整的过程。在中国，许多企业的战略，出自于高层领导者的“拍脑袋”与“天纵英明”是极为普遍的事，所以，后面的执行阶段，能否因时、因地、因人、因事物的快速变化而进行反应修改，就更为成败的关键!

　　战略制定的源头

　　在《三国演义》中最著名也最重要的战略规划，是诸葛亮未允诺刘备出山相助前，所提出之“隆中对”(应对之法)。当时诸葛亮告诉刘备：“将军欲成霸业，北让曹操占天时，南让孙权占地利，将军可占人和。先取荆州为家，后即取西川建基业，以成鼎足之势，然后可图中原也。”刘备闻言后曰：“荆州刘表，益州刘璋，皆汉室宗亲，备安忍夺之?”孔明曰：“亮夜观天象，刘表不久人世。刘璋非立业之主，久后必归将军。(预测)”刘备从之，并在经过赤壁之战、借荆州、西进取川后，果真成鼎足之势。

　　简单来说，战略规划就是“对未来不确定环境情势的预测，以及对于该预测的应对之法”。依据这个定义，整个规划的前提是“预测”，因为有了对外在环境的假定，才能知道该如何调整内部资源因应变化。如何产生“预测”，如何进行正确的预测?企业对未来的想法，通常都只出于最高层少数主管的脑袋中，也往往因为这个人的预测最准确、眼光最远，董事局也才会将领导公司的重责大任交给他。但这样真的是正确的吗?

　　研究人员曾通过核对三年前的事业规划与三年后的现况，来评估任满三年的CEO的预测能力。研究结果发现，CEO对外在环境预测的符合程度在70%以上的，只有不到20%。如果这份研究的发现果真具有准确性与说服力，那么如此低的预测能力，会使现今的企业在进行战略规划时，将大部分的力气，转放在如何因应短期的变化，而不是对企业长远未来进行规划。这便衍生了另外一个现象：既然对于未来无法预测，便应该把更多资源，投入在“短期的应变”上，只要每一个短期都能过得去，企业也就能持续地存活下来。但讽刺的是，这份研究原先的规划，是要对在任满五年的CEO进行调查，却终究因为外在环境变化太快，能任满五年且符合调查资格的CEO数量不足而作罢。CEO连自己未来的短短五年都预测不了，又怎能说“只要把每个短期做好，累积起来就变成长期了”呢。