用足够的耐心长期培育企业,注重长远利益
■ 文 / 曾立平
这家企业似乎总是笼罩着一层神秘的面纱—它低调得令人难以置信,创立145年来,始终没有上市,而且很少接受媒体访问;它常常被斥责为“操纵粮价的幕后黑手”,被认为和另3家跨国粮商一起,操控全球粮食及诸多食品的价格。
它是嘉吉公司(Cargill),全美最大的家族企业。
走近嘉吉,呈现在眼前的是一家优秀的巨无霸式现代农业企业—它的巨大版图,它的宏伟理想和经营智慧,它挥洒着在全球打造和掌控农业全产业链的梦想,用优秀的风险管理和预警系统,用独特的人才培养及提升计划,用独到的多元化经营方略,在全球市场开疆拓土,迅速发展。
嘉吉公司全球CEO彭国瑞(Greg Page)在接受《经理人》专访时说:“我希望嘉吉不被看成是一个美国的跨国公司,而是被全球各地视为当地的合作伙伴,不管我们在什么领域,都关注食品的安全和供应问题。”
嘉吉有哪些优秀的经营之道供中国企业借鉴?
多种工具管理风险
《经理人》:2009财年嘉吉的净盈利下降16%,从2008财年创纪录的39.5亿美元降至33.3亿美元,那么,什么信号使您意识到席卷全球的危机要到来了,您的风险部门有给您警告吗?嘉吉公司如何使危机带来的损失降到最低?
彭国瑞:嘉吉公司是一个非常多元化的企业,横跨农业、金融、能源等多个领域,这在一定程度上分散了风险。我们的收入没有像其他公司那样受到很大冲击,但的确有些业务受到了直接和间接的影响,比如肉类、钢铁产业及工业淀粉。
嘉吉的核心竞争力之一是风险管理能力,我们运用多种工具来管理商品市场以及产业链的其他部分如海运的价格风险,24小时研究粮食现货和期货价格,及时提供研究结果和应对策略。嘉吉的风险管理部门加起来至少有几千人,每个事业单位都有风险管理人员。除此之外,我们还有一个20多人组成的公司层面的风险管理团队,他们把各个事业单位的风险管理数据收集起来,做报告给高管人员参考,让我们了解整个公司的风险状况。但此次经济危机,嘉吉公司的风险管理部门根本不用做任何警告或者警示,因为美国资本市场杠杆率已经那么高了,当时大家对市场上可能出现的衰退已经有些预警了,当然没有人预测到会这么严重。
应对危机的过程中,嘉吉面临的挑战是怎样把企业面临的状况让所有员工都知晓,比如要告诉员工,每个部门要降5%的成本,另外一些重要的指标也需要变动。怎样把这个信息传递给所有员工,让大家都接受和理解?我们不是从公司的角度出发,从上到下给一个指令,而是让每个人站在个人角度自己去想,怎样采取措施来应对。这正是体现嘉吉文化的关键点—虽然嘉吉的业务很多元化,但我们的文化是相当平等的。以怎样控制成本为例,在其他公司可能是下一个指令让员工去执行,但在嘉吉公司,可能秘书打一个清单告诉老板说哪些方面需要节省费用,就被采纳了。
《经理人》:风险管理一直被喻为嘉吉最“核心”的业务。嘉吉是跨国公司,而且做的是大宗商品,有业务的68个国家会有不同的政治,嘉吉如何应对政治风险和价格风险?
彭国瑞:嘉吉运营的环境变化非常大,而且面对的国家也非常多,比如这次我去了印度、马来西亚,然后来到了中国。这三个国家的环境非常不同,农业环境也不同,各个国家的当地生产率及农业的自给率也不一样。所以对嘉吉来说,最大的价值就是怎样为这些消费者,包括饲料公司、食品加工企业提供解决方案。价格毫无疑问是非常重要的,除此之外还包括创新和食品安全,以及怎样保证供应的可靠等等。
举个简单例子来解释价格的问题。价格实际上是市场上生产者的信号,几年前印度糖的价格非常低,农民也看到糖价(5128,67.00,1.32%)上不去,就开始降低糖作物的种植面积,市场上糖的供应大概降低了700万吨,糖的价格一下子高涨。很多人都说市场给农民的信号不是很及时,所以出现了糖的价格忽涨忽跌。嘉吉能做的就是建立一个透明的机制,快速地把市场的信号及时地反馈给农民,让他们可以快速应对。
注重长远利益
《经理人》:作为一家百年的家族企业,总有一些因素构成了嘉吉成功的基础,如果请您罗列几条说明嘉吉现在取得的成绩,您认为哪些因素是必须包含其中的?
彭国瑞:首先是践行对员工做出的承诺。嘉吉公司的家族非常有远见,他们做出了庄重的承诺—不管嘉吉挣多少钱,都会把利润的大部分用来再投入,他们从这个角度来规划公司的发展,将大部分的资源进行再投资。第二,是员工的主人翁精神。嘉吉秉承长期发展的目标,让员工从长远的角度来规划自己的职业,关注自己的行为,以主人公的态度对待自己的工作,这也是嘉吉的业务能够快速发展的原因。第三,是行业属性。我们所在的行业—农业食品以及风险管理这些领域,不管在哪个国家、什么样的环境,都是社会发展非常重要的一个领域。
嘉吉的员工都有一种愿景,就是每过8年就要建立一个全新的嘉吉公司—就是使企业的规模变为2倍。有了这样的渴望和愿望,每天早上醒来之后状态都不一样,充满了激情和热情。
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