《经理人》：嘉吉在发展过程中经历过哪些重要变革？

　　彭国瑞：嘉吉起伏最大的阶段是上世纪30年代的大萧条时期。与很多美国公司一样，嘉吉当时也面临破产和关门，但在艰苦努力下最终还是度过了“寒冬”，在二战之后成功地进入了良性发展阶段。到了上世纪60年代，两位家族管理人员相继去世，而且去世的间隔时间非常短，那个时候也经历了非常大的转换，开始从家族管理转变为职业经理人管理。

　　上世纪50年代到60年代，嘉吉公司去了加拿大的蒙特利尔拓展业务，迈出了跨国经营的第一步。嘉吉公司第一次明确地意识到，如果要成功，必须要扩展自己的全球发展战略。从那之后的60年，嘉吉公司就开始了非常快速的发展。

　　《经理人》：为什么嘉吉绝大多数的业务是B2B业务，是出于利润最大化的考虑还是出于风险管理的考虑？

　　彭国瑞：嘉吉的业务大多数是B2B，只有极小部分是B2C。企业如果想从B2B转到B2C，整个管理层的管理理念，以及主要的核心能力都需要转型。因为B2C面对的更多是消费者，还有新产品的开发、广告等等各方面的业务。嘉吉之所以选择B2B业务，是由企业的能力决定的，嘉吉公司的专业技能更适合做B2B。有如此坚定的信念，是因为我们看到了一些竞争对手的历史演变，比如“Pillsbury”和“通用磨坊”，他们的创建过程和嘉吉非常类似—刚开始都是谷物生产商，之后进入了农业加工领域。但是这些公司后来开始转型建立B2C的架构，逐渐地，你会发现他们的农业根基越来越弱，因为做B2B和B2C是完全不同的思维，股东对你的期望值，以及你所拥有的技巧都是完全两样的。所以，像“Pillsbury”和“通用磨坊”等企业，一方面想保持自己深刻的农业基础，同时又拓展自己的B2C业务，是很难两全的。

　　《经理人》：为什么嘉吉要保持家族制，如果上市，是不是更容易融资，使企业发展得更快些？

　　彭国瑞：保留家族制的私营企业，是董事会的决策。但嘉吉不像其他的家族产业，美国有些家族之所以保留家族制，主要是因为企业创建人在自己的遗嘱里列了条件，说这个企业如果要继续运营下去，就必须保留私有性质。但是嘉吉的情况不是这样，家族成员在任何时候都可以自由修改是否上市，但到目前为止他们还没有做出这样的决定。做一家公众公司，也许有一个假设前提，就是嘉吉公司的资金不够，或者拓展的资金不够，但这在嘉吉的经营史上是很少见的。

　　嘉吉一向倾向于长远的投资，倾向于稳健的投资策略，而上市公司的运作可能更容易受到短期利益的驱动。因此，嘉吉跟很多公司特别是上市公司的策略并不完全相同，我们有足够的耐心长期培育企业，更注重长远利益，从这方面讲，家族企业与上市公司是非常不同的。

　　紧贴核心业务多元化发展

　　《经理人》：许多企业在多元化经营中败北。嘉吉奉行多元化战略，而且运作得游刃有余。做进入哪个领域的决策时，嘉吉的依据是什么？如果您面对一个利润非常高的行业，但这个行业跟粮油业毫无关系，您会怎么办？

　　彭国瑞：嘉吉由70多个不同而又相互联系的业务部门组成，它一直紧贴着现有的核心业务来发展，偶尔也会进入新业务领域，而这些业务都是与农业、食品、风险管理等现有的投资组合相关。要进入一个新领域时，我们要先确定有成功运营这个业务的能力。判断自己是不是有能力进入一个新领域的标准，是侧重于考量我们的能力和实力，而不是单纯的产品品类。

　　嘉吉的增长属于自然增长，嘉吉刚开始是做谷物和油籽行业，后来有了榨油厂，生产出燃料油，拓展到毛油领域。接下来又逐渐进入了一些调料行业，以及香精、香料行业。谷物领域也是一样的，以小麦为例，生产出小麦之后开始考虑到把它进行加工做成小麦粉，在卖给经销商的过程中，发现他们还需要其他的材料，譬如盐和其他的调料，以及乳化剂、凝固剂等，我们也开始进入了这些行业。玉米行业也一样，我们生产出甜味剂供给饮料厂 ，又开始扩展饮料业务，之后又发现有更多的甜味剂可以做果糖、高糖，就一步步向这些领域拓展。所以你会发现，嘉吉公司在不断地产生分支，进行自然扩张。

　　《经理人》：我们可以理解是一条产业链上的不断深化和扩张，譬如嘉吉公司做造船业是可以理解的，但做钢铁厂就似乎令人感到难以理解。嘉吉是怎么想的呢？

　　彭国瑞：嘉吉进入钢铁行业，和我们当时运输大量的干散货紧密相关，我们有强大的物流能力，但还有什么货比钢材更干更散？所以嘉吉就开始发展钢铁业。至关重要的是，嘉吉的加工能力非常强，而且考虑到钢铁行业在市场上的价格浮动非常大，而我们的原材料用的是废钢废铁，而不是铁矿石。

　　因此，我们对钢铁行业的理解跟其他行业理解的是不一样的。实际上嘉吉还有一个金融贸易公司，并从1982年开始就投资房地产，涉足房地产领域也差不多30年了。