例如一个我们研究过的百货零售商，它的服装销售一直在下降，所以，它的空间生产率（每平方英尺的销售额和利润）也已经低于这个地区其他同类商店。他们认为现在最好的办法就是根据商店的销售记录，将服装领域的投入更多地转投其他领域，如手包、首饰之类。但其实，这家商店在服装上还有很大潜在市场空间，因为即使在这里买东西最多的顾客也还是会光顾其他商店。鉴于此，与其简单地砍掉服装领域的投资，还不如紧紧抓住它这部分摇摆的客户。他们比较了与其他商店的服装的分类，发现顾客最想要的而在自己这里又没有得到满足的东西是：符合时节的、样式好看的、价格合适的、剪裁合身的衣服。商家就想办法满足顾客的这些需求，例如通过提供更多价格合理的工作服、引入更多国内外不同的时尚品牌、提供更多的混合搭配的衣服等等。在9个月的时间里，这家商店的服装销售就扭亏为盈，并且创造了新的盈利记录。在服装类的商店里，要想获得更高的收益率，就必须最大限度地满足顾客的需求。很多管理者仅仅依靠以前的销售数据做出决策，可这种方法只能告诉你以前的销售情况而不能告诉你什么东西会在未来大卖。通过认识供需差距，零售商就可以及时转变经营策略而不是只靠分析那些历史数据了。

　　规则三：降低不必要的成本

　　当销售额停滞不前的时候，销售商们会面临一个艰难的选择：削减成本，否则利润率就会下降。绝大多数都会选择削减成本来保证尽可能高的利润。这是理所当然，但是，往往他们都是不分成本是否必须，一律删减。

　　想想看，用于满足顾客需要的成本很明显是必要的，这些成本很可能包括为顾客提供便利、独特的消费经历和服务或者提供更多的产品选择而带来的成本。砍掉这些好的成本，或许会在短时间内提高利润，但是迟早会带来更大的负面影响，这就违背了最初削减成本的初衷。

　　相反，不必要的成本就是那些不会为顾客增加价值的成本。即使是经营最好的商店也会存在很多不必要的成本。星巴克的不当成本，就是以外带顾客为主的分店在店内设置了太多的座椅，滞销的周边产品挤占了太多的存货及展售空间，咖啡花样增多，制作的复杂性也会提高成本。虽然成本增加了，但多数顾客在星巴克的体验，却并没有随着成本的提高而有改进。

　　最好的零售商在经济危机期间，能够在削减掉不必要成本的同时还保持那些必要的成本，以维持销售量和利润。但是经验告诉我们，绝大多数的零售商并没有有效的成本管理工具。就像很多公司一样，零售商们往往是以产品线或活动为基础来管理成本，也就是“作业基础成本制”。可惜用这种方式跟踪成本，并不利于建立两种关键的联系：一是成本与产品方面（种类、商店氛围、服务水平）的联系；二是产品和它所产生的顾客效益之间的联系，也就是我们所说的“客户效益成本制”。由于成本与顾客效益难以联系，零售商们就无法得知哪些成本的变化会影响收入，也无法得知如何在不损害销售的情况下保持收益。

　　零售商们常常是通过年度预算编制过程来控制成本，糟糕就糟糕在，费用总是被单一的定义（也就是说，被单一地定义为需要的还是不需要的），从而一股脑地削减或是增加，而没有区别对待。

　　传统的研究认为，顾客很重视是否有洁净的设备，这也解释了为什么很多竞争者都投入巨资来豪华装修。但是有高档的店铺反过来也会增加不必要的成本投资，因为这些花费根本不会产生收益。一项对消费者摇摆行为的分析显示，要想获得他们的忠诚，主要在于服务质量。所以，把钱花在装修上而忽视服务人员的培训，只会导致低收益和低市场份额。

　　管理人员发现，他们能够削减20％的装修费用，然后把节省成本的一半投资在员工培训项目、新的时间分配制度、新的存储标准上，这些都能够极大改进服务水平。最终，总成本降低，顾客登门率提高（从25％到30％），资本投资回报率也提高20％。

　　规则四：商店分组

　　绝大多数的零售商都会知道，没有两个店铺是完全一样的。如果可能，可以在新的店铺中推行成功的模式，这时地点的差异并不会很重要。在这个模式能够行得通的时候，就可以尽可能地多开店。不过，当景气低迷的时候，地点的差异就很重要了。

　　一直以来，业主们都是把商店布置得尽量符合当地的风格，例如调整产品组合、店面陈列等等。但是，这样做也会大幅度提高运营成本和复杂性，最后难以收回成本。优秀的零售业者通过商店分组来有效地掌控成本效益。一个“组”就是一个涵盖一系列社群的商店集群，这些社区在顾客需求、行为、竞争状态方面彼此相似，和其他组则有显著的差异。同一组群的商店可能在地理位置相近的市场内出现，但这种情况大多很少出现。

　　很多零售商认为，商店分组就像区隔顾客一样，但其实不是。如果想用区隔顾客的方式来给商店分组，区隔方式就必须要符合以下三项要求：第一，必须能够辨识每个区域的顾客到每家商店消费的比例，否则就无法根据顾客的需求调整商店的产品组合、空间分布、员工配置等。第二，每个顾客区域比例必须有实质差异。第三，必须涵盖所有的顾客群。

　　没有适用于所有零售业者的最佳商店分组方式，因为每家公司顾客的行为差异因素各不相同。有的专卖店，是根据下面三项因素的组合进行分组：当地竞争性质、购物中心位置、当地人口密度。但是对大型百货零售商来说，针对各类产品或各部门进行商店分组可能更为可取。这样的话，业者就可以更清楚地看出影响各家商店需求的不同因素。例如，在某种产品上，收入水准可能是决定商店如何分组的因素，但是在另一类商品上，种族就可能成为更主要的因素。

　　规则五：修改核心流程

　　想要找出成长空间、发现供需差距、降低不正当的成本、为商店正确分组，就必须改变管理零售业的四大核心流程：顾客研究、商品规划、绩效管理和战略规划。

　　出现销售疲软和利润压缩的情况时，零售业者通常会变得更加内部导向，顾客研究的过程必须要防止这种情况的发生。传统的顾客研究的重点是分析：谁到我们店里购物？他们买什么？他们对我们的服务满意度如何？哪些顾客对利润的贡献最大？这些当然都应该要了解，但若能探究以下问题会更有帮助：顾客为什么来我们店里购物？有哪些是现在还不属于我们，但是我们能够获得的潜在贡献最大的顾客？只有回答了这些问题，零售业才能找出成长空间，同时还能判断出，削减哪些成本不会影响销售还能保住利润。

　　好在，大部分的零售商并不需要大幅度修改研究流程，就能够获得有关顾客的正确信息。例如，我们熟知的意见联锁超市业者，他们经常在收银台处询问顾客“您需要的东西都找到了吗？”，当客人回答说“没有”的时候，店员就会接着问“您请人帮您找过了吗？”或者“您想要的东西，我们这里一直都没有吗？”公司通过这样的询问就能了解很有用的顾客信息。而且，顾客还会觉得企业是真的在关心顾客的需求从而满意度也会提高。

　　我们一开始就提到了，多数零售商的商品规划都是：多进热卖的商品，少进滞销的商品。但是在不景气时，应该根据下列四个问题来进行商品规划流程：哪个产品线现在的成长空间和生产力都很高，应该扩展？哪个产品线的成长空间和生产力都很低，应该压缩？哪个产品线的生产力低但是成长空间很高，应该加以调整？哪个产品线生产力很高但是成长空间却很低，应该维持现状？销售人员应该为每类商品画出商品规划图，回答上述问题。图中也应该包括为了扩张、缩减或调整各类生产线，必须要缩减那些供需差距。如果能够画出各个商店的商品规划图，就更好了，因为这样能够有效避免传统的渐进式决策模式。

　　通常，绩效管理是指追踪预算达成进度，运用商店的业绩、毛利、每平方英尺的销售额或利润等数据作为对商店或商品评价比较的基准。但是在不景气的时候，零售商的计分卡也应该包括开发成长空间、缩短供需差距、削减不必要成本等信息。此外，还应该分组评价商店绩效，而不应该对不同地域范围的商店做出不适当的比较。

　　最后是规划战略。低潮时期，过于乐观的规划没有意义，毕竟规划良好的愿景并不是战略的唯一功能。空间分配、连锁投资、商店格局、成本结构、员工配置等都需要有战略决策。在不景气的时候，这些议题的首要任务就是开发成长空间、缩短供需差距、削减不必要的成本以及利用商店分组间的差异。需要注意的是：规划战略的过程必须要聚焦于达成这些要务，否则，人们就无法专注于投入短期该做的事，以保护、巩固事业的长期发展。

　　《哈佛商业评论》2009年4月期

　　肯·法瓦罗（kfavaro@marakon.com）和提姆·朗伯格（tromberger@marakon.com），马拉肯公司（总部设在纽约的全球咨询公司）合作伙伴；

　　大卫·米尔（david.meer@enfatico.com），纽约Enfatico首席分析官。

　　译者：系中国人民大学组织与人力资源研究所研究生