文/肯·法瓦罗，提姆·朗伯格，大卫·米尔

　　编译/霍娜

　　过去15年里，零售业真的是个很好的行业。居民薪水上涨、信贷体系建立、低利率都极大地刺激了消费。零售商们也忙着增开新店、推出新产品、推出网店、开拓全球市场等等。从1996年—2006的十年间，美国的经济增长了5％，而零售业则至少增长了12％。

　　但是在金融危机的影响下，这种好景都成了过眼云烟。其实在金融危机到来之前，零售业就已经出现颓势，很多连锁店的销售额已经极大萎缩，很多商店被迫缩短了营业时间，股东利益受到损害。星巴克就是一个典型的例子，去年秋天，它决定关闭600家店铺，并且推迟新店面的开业计划。结果，从2007年的秋季到2008年的夏季，星巴克的股价下跌了大概60％，并且下滑趋势还在继续。

　　但是，企业在经济困难时期同样可以提高顾客忠诚度、提高生产率、巩固市场地位。在这篇文章中，我们对美国超过50多家零售企业进行了研究，并且结合超过20年的全球资讯经验，来告诉你零售业的管理人员如何应对经济危机，如何让自己在危机期间再创辉煌。依照这些建议，诸如星巴克之类的公司，会发现危机给它们带来的机遇要比他们原本想象的更大。更重要的是，他们不需要彻底改变自己的经营模式，只需要改变自己的运营原则，就可以抓住这些机会。

　　规则一：寻找额外的成长空间

　　在危机的时候，很多管理人员会不假思索地推出新的方案和计划——延长或缩短营业时间、实施新的雇员计划、重新规划商店布置、扩大会员制、改进商店运营流程、重组市场部甚至是停车场等等。但是，由于没有弄清楚提高利润的机会到底在哪里，这些举措都无法产生理想的回报。在资源突然减少、提高资源回报率比什么都重要的时候，这些举措只会增加成本，弄巧成拙。

　　想要避免这种困境，就必须知道自己的可增长空间在哪儿，利用它来指导自己应对危机。所谓成长空间，就是尚未获得的市场减去不可能得获得的市场的那部分空白市场。忠诚于你竞争对手的顾客，可以算作你没有获得同时也不大可能获得的市场；你的忠实顾客则是你已经获得的市场，两者的差额，也就是那些没有固定品牌忠诚的顾客就是可成长的空间。在经济危机时期，维持住长期客户非常重要，但是如果这些顾客由于经济危机而减少25％的消费，你的营业额很可能也会相应减少25％。这个时候，你的成长空间，就是那些既不忠于你也不忠于你竞争对手的顾客—我们称之为“摇摆者”,他们就成了挽救公司的关键。试想一下，假设你现在只得到这部分顾客20％的消费额，但是如果能将其提高到30％，那么即使老顾客的消费总额降低了25％，你也还能增长5％的消费额。

　　我们以星巴克为例加以说明。早期，星巴克依靠给顾客提供高品质的咖啡、个性化的服务、舒适的环境，而赢得了很多顾客的忠诚。但是自从增加了食物柜台、制售饼干店等以后，星巴克变得更像是一个快餐店，而且，这时很多快餐连锁店都被特许销售高品质的咖啡，于是，它们和星巴克成了更直接的竞争对手。结果，大约近一半原星巴克顾客现在开始在其他咖啡屋喝咖啡，而那些一直忠于并将继续忠于星巴克的顾客，就不属于它的成长空间。

　　企业可以通过对消费者进行调查而确定自己的成长空间，通过调查分清自己的忠诚客户和非忠诚客户以及对竞争对手忠诚的客户，从而辨识“摇摆者”。只有找准了自己的成长空间，才可能制定出成功的发展方案。我们发现，通常而言，零售商开拓新市场超过三分之二的机会，都集中于三分之一的业务上。很多规划其实都是在做无用功，因为它们都是致力于开发那部分不可能获得的市场。企业总是在没有瞅准真正机会的时候就轻易制定一项计划，失败以后再策划新方案，然后再次失败，如此反复陷入恶性循环，这也就是项目如此之多的原因所在。

　　当公司找准了成长市场，就可以避免恶性循环，因为只有正确的策略才可能发挥实际效用。与我们合作过的一家零售企业的例子就说明了这个问题。这家企业的目标市场很明确：既追求时尚，又注重价格的年轻女性。日趋激烈的竞争使它陷入了困境，管理委员会不知道该采取什么策略加以应对：“我们应该翻修现有的店面？强化品牌？开新店？开发新的款式还是其他一些什么事？”为了回答这个问题，管理者们分析了每个产品市场和地区市场的顾客，据此决定哪些是“摇摆者”，分析他们会去哪里消费，他们喜欢买什么及其原因。最终发现，他们的长期顾客大多是那些精打细算的人，而他们的机会则是那些“紧跟潮流的人”。管理者们发现，如果赢得这些顾客，就会给自己带来巨大的收益，而且，只需要改变一些小小的元素：包括产品的款式品种、商店的环境和空间布局，他们就能够吸引更多的这类“摇摆者”。结果，公司成功地扩大了市场，这样，就强化了公司的市场地位并且减弱了经济危机的影响。

　　规则二：缩减需求—供给差距

　　根据我们的经验，绝大多数零售商的客户都还可以花更多的钱在消费上。目前的挑战就是如何吸引他们这么做，说起来或许很容易，可做起来就不见得了。容易就在于你只需要给顾客提供他们想要的东西，难却难在目前所提供的产品无法激起顾客的购买欲。为了要填补这个差距，你必须要尽量缩小企业的供需差距。

　　供需差距有多种形式，它们既可能是产品的包装也可能是服务质量、商店环境或是品牌定位本身。对于星巴克而言，新店暴增加上不断崛起的竞争对手，都使得在顾客对公司的实际需求和公司给顾客所提供的东西上出现差距。很多人希望星巴克能回归以前的面貌——舒服的“第三地”，就是介于办公室和家庭之外的一个地方。这样的供需差距不仅解释了为什么星巴克超过半数的顾客现在改买其它产品，也揭示了公司可以如何改进。

　　为了在低潮期顺利发展，零售商必须要确定并且缩小它的供需差距，尽量赢取成长市场。以弥补危机时老顾客减少消费的损失。但是根据我们的经验，很多零售商并没有从事这项工作。具有讽刺意味的是，这在很大程度上是信息技术爆炸的意外结果。运用现代信息技术，大多数的零售商都能够追踪每天哪个商店里卖掉多少哪种产品，管理人员就更加热衷于采购那些热卖的产品、少进那些滞销的产品。这在某种程度上导致零售商的供给和顾客的需求之间差距的出现，因为经理们并不知道顾客会在其他地方购买什么。