同样的问题也困扰着TCL。虽然在国际化遇挫的关键时刻，T C L的中国业务始终是唯一保持增长的主要利润贡献者，但是在平板电视业务上，T C L在中国市场却始终没有与主要竞争对手拉开距离，而在手机业务上TCL更是已经处于边缘化位置。

　　对于国内的竞争对手主要依靠中国市场依然取得突出的业绩，李东生坦言并不后悔当初国际化的决定，“从T C L手机来看，正是靠国际市场带来的技术能力的提升和市场销售规模的扩大，才使得我们经受住了移动通讯终端产业这一轮的调整，否则，我们肯定撑不住。”

　　在李东生看来，如果当初TCL没有走出去，只是在中国市场维持相对的市场优势并不难，但是，中国企业的根基比较浅，一旦外国企业打进来，中国企业就只能束手就擒。如果长期只用国内市场的资源来和跨国巨头全球的资源竞争，中国制造业企业将会越来越难。

　　对于T C L来说，后危机时代正是在海外特别是新兴市场发力的好时机。李东生认为，家电产业中日韩“三国演义”的格局已然形成，韩国家电巨头目前最为强势，日本家电业在逐渐衰退，而中国，正在快速发展，TCL此时不出手更待何时？

　　李东生很庆幸在TCL国际化最困难的时候没有卖掉TCL的国际业务：“明基收购西门子手机业务之后，整合过程中严重亏损，后来就彻底关掉了，现在根本没法在欧洲站住脚。而如今，T C L至少凭借整合汤姆逊和阿尔卡特的渠道与品牌，已经渐渐稳固了在欧洲市场的地位和份额。”

　　坚守 家电制造业

　　反躬自身，李东生认为，TCL也应该顺应全球技术发展的大潮流重组资源，聚焦家电业务。

　　应对国内全行业陷入微利竞争的窘境，转型似乎成了家电制造业企业消减生存压力的唯一渠道。当海尔宣告从制造业转型服务业，当海信在区域地产界风生水起，当联想在投资领域大展拳脚之时，T C L却依然坚守着家电制造业。

　　“全球有名的家电巨头，一定是国际化的大公司，这些大公司在国际化的过程中，也都经历过TCL所处的微利甚至亏损阶段，包括我们设为标杆的三星，早年的索尼、松下，但是后来他们都成了全球知名的跨国企业。”李东生说。

　　1993年就踏上国际化之路的三星，经历1997年亚洲金融危机后，对业务模式进行了第一次大规模调整，出售和压缩了很多其它业务，把多媒体及家电等作为核心业务，通过整合全球供应链降低运营成本，从一个韩国的二流品牌跃居全球顶级品牌之列。反躬自身，李东生认为，T C L也应该顺应全球技术发展的大潮流重组资源，聚焦家电业务。

　　TCL也曾涉足过房地产业，直到现在也还有房地产、投资、物流等业务，然而，和海尔、海信、联想等企业的多元化大动作相比，T C L只能算是“玩了一把”，并没有太大的投入。

　　有人说，改革开放30年来，中国企业饿死的比较少，撑死的比较多。从另一个角度理解，这句话正好形象地说明了中国企业多元化之路的不易。

　　也许在十年前，你很难想象房地产会成为家电企业的主营业务，然而现在却早已成为一种现实。郎咸平在评价海尔进军地产一事时曾说：“海尔筹集资金自己去干房地产，很多媒体说那是海尔战略重新出发，我说不对，那是海尔的本业干不下去了。”

　　在一个完全竞争的产业里，蛋糕只有这么大，怎么做才能不饿死？答案只有两个，要么抢别人的，要么就造出一个新蛋糕。

　　海尔和海信选择了制造新蛋糕。家电业内，海尔的多元化表现得最为彻底。房地产、生物制药、电脑、手机等行业，海尔都曾有过尝试，但时至今日，海尔的多元化得到的评价多是：“盲目的多元化”。

　　折腾了一圈的海尔，2009年提出了要从制造业向服务业转型。清华大学经管学院领导力研究中心秦合舫在接受《英才》记者采访时认为，海尔的战略严格来说不叫转型，而是强化了制造业的两端，即研发和营销。换句话说，海尔目前依然在靠“老本行”生存。