大家都知道，我是1984年同朋友一起创办中科院计算所新技术发展公司，也就是联想集团的前身的。那一年，我已经40岁了。对于我这个年纪的人而言，前面的三十几年都是浑浑噩噩地过日子。国家后来改革开放了，正好也赶上我的年龄和身体状况还允许，我认为自己是赶上改革开放这班车了，所以格外珍惜联想这个机会，联想对于我来说真可谓是老来得子的感觉。

　　我在很多场合也讲过，我希望联想能够成为一家伟大的企业。在我的理解中，一家伟大的企业第一是得活得长久;第二，要有一定的吨位，也就是规模;第三，这家企业对社会要有强烈的责任感。作为一家中国企业，社会责任感在我看来，不仅仅是公益、环保和捐资助学，作为中国企业的旗舰，不谦虚地说，我觉得联想有责任为中国的国家品牌作贡献，为中国企业向海外进发作出自己的贡献。

　　所以，不管从规模还是从品牌的国际效应上来考虑，我们已经非常确定联想是要走出去，从一家本土企业变为一间国际性大公司。如果我们能够成功地把握2005年那次机会收购IBM的PC业务，对于联想而言是千载难逢的打开国际市场、做大做强的好机会。IBM当年在PC领域的品牌知名度是联想无法比拟的，在业务量上也是当时联想的3倍。成功收购IBM公司PC业务，对于联想在核心技术同品牌知名度上都将是前所未有的提升，所以联想对于收购IBM的PC业务志在必得。

　　在并购过程中，为了能够更顺畅地完成，我们邀请了美国两家知名PE公司同联想一同参与并购工作。在谈到未来公司全球CEO人选的问题时，IBM推荐了IBM个人系统部总经理、IBM高级副总裁斯蒂芬.沃德。联想与这两家PE公司对IBM推荐的人选做了详细的分析和调查，当时董事会并不看好这个候选人。但如果联想当时不接受这个CEO，并购谈判很可能就此终止。我明白，这场并购对于联想要成为伟大的公司至关重要。为了能够把握住这次并购良机，也出于自身多方面的考虑，联想最后接受了这位来自IBM的CEO。我当时已经意识到，这是我必须要做出的妥协，而且代价可能是惨重的。

　　联想就这个问题在公司内部也研究了很久。虽然我可以说联想对于本土市场已经研究得非常透彻了，但是一旦走出家门，本土的经营方式在国外是否仍然适用，我们心里都没有底。成为一家国际公司后，你的员工都是国际人士，销售的、采购的、对外接口的等等。如果收购后立马换上中国的领导，海外团队不认可怎么办?品牌的认同也就是品牌价值出现流失怎么办?联想的高管层普遍缺乏在国际市场上的经验，在面对如何带好国际团队的问题上，实话实说，我们当时的能力还有限。

　　就拿被大家认定的我的接班人杨元庆来说吧。我当然考虑过让他继续来做这家企业的CEO。但就当时的情况，杨元庆本人单从语言的沟通上，就不具备能够立即撑起一家跨国企业CEO的重任。当时如果我决定任命自己最信赖的杨元庆远赴海外担任这家跨国公司的CEO，在对国际市场经验不足的前提下，公司在决策上要是出现了任何的失误，被董事会举手表决否定这个人就十分冤枉。本土的员工到海外执掌大权，最多只是对海外市场没有充分的认知，如果这样就被完全否定掉一个人才，对联想集团、对元庆本人都是十分不公平的。

　　其实不仅仅是我一家企业，任何中国企业在面对走国际化路线的时候，都会遇到同样艰难的选择，在这样的两难境地下，权衡各方利弊，我最终同意了IBM的提议。但出于董事会对斯蒂芬.沃德的判断，我希望联想总部能够在业务上对接任的CEO有所把控。于是我决定自己退下来，让当时还是总裁兼CEO杨元庆顶替我担任联想董事局主席一职。就此，联想完成了对IBM公司PC业务的收购。

　　对于并购后联想的发展，我当时就已经对可能会到来的挫折有了预判。我暗自下了决心，一定要让中国的团队尽快成长起来，等我们羽翼丰满了，具备了充足的海外经验时，我就要让中国人担任联想CEO的角色。我当时为联想换将定下了5年的期限。

　　有“联想魂”的领导者

　　在斯蒂芬.沃德担任CEO不到一年的时间里，他对于行业的了解同做事的风格证实了董事会当初的判断。于是，董事会决定重新考虑CEO的人选。为了不造成中国企业收购美国公司就立即换掉美国人的误解，CEO的离任工作由当时参与并购的PE公司高层同斯蒂芬.沃德进行了谈判。由美国人出面，而且完全从业务的角度出发，联想并购后第一任CEO的离职处理得很顺利，从媒体到股市的表现都相当平稳，我一颗悬着的心终于落地了。

　　随后，我们找来了戴尔高级副总裁阿梅里奥接替沃德，成为公司第二任CEO。虽然他是电脑行业的专家，不会有人对他的专业能力提出异议，但是时间长了以后，这位洋CEO还是在掌管联想的问题上暴露了让我必须要解决的问题。