问：在物流系统，你们做了哪些改善？
答：重要的在于流程的优化，需要全方位地优化现有的供应链管理。比如刚才提到的“农销对接”，直接从农场采购，减少了中间转运的费用。供应链缩短，蔬果生鲜损耗更小，质量更好。因此，供应链的管理要从整个流程手，从采购、供应链、卖场的管理方面减少损耗，减少中间的转运。在美国，我们做了很多车队的设计方案，但在中国，沃尔玛并不直接运营车队，是由我们的供应商来研发如何降低油耗，减少成本。
问：在公司内部，如何让可持续发展被真正接受呢？
答：在推动可持续发展理念时，一定要得到员工的认同并且付诸行动。从去年开始，我们在内部开展了大规模的“我的健康生活”项目，比如，举办员工利用回收材料制作工艺品的比赛，获胜的产品可以在公司内部的跳蚤市场售卖。这些活动与公司的可持续发展结合在一起，员工更容易接受并且理解可持续发展的理念。
在管理层内部，每三个月，公司都会召开可持续发展进度总结会议，与其他国家交流可持续发展的经验。我们在全球都重视可持续发展，并将其落实为工作指标，有步骤、持之以恒地贯彻到工作中。
沃尔玛（中国）公司总裁兼首席执行官陈耀昌
问：可持续发展与业绩挂钩吗？
答：每年，我们都会制定目标。去年 10 月我们在北京召开的峰会，公布了一系列的目标，包括未来两年甚至三年后的节能降耗目标。比如，2010 年新的节能示范店能效要提高 40%，现有商场和新店水资源利用率要提高 50%。每三个月，我们都会检查目标执行的进度。
问：管理层有哪些变化？
答：可持续发展与每个人的生活都联系在一起。每一个员工，每一天，都可以从身边的小事做起，而这正是对未来至关重要的承诺。比如，不使用塑料袋，使用环保节能灯。在沃尔玛的深圳总部，我们在楼里装了感应灯，有人经过时灯会亮，无人经过时灯自动熄灭。那幢大楼充分采用自然采光，我的办公室几乎全天不用开灯。公司内部采用回收废物的不同纸箱。这些都是发生在我们身边的小事。
此外，可持续发展最重要的是以员工为重。每年，我们都进行员工满意度调查。根据来自第三方的数据，在零售行业员工满意度调查中，沃尔玛长期排名第一。与高科技企业不同，零售行业有如此高的员工满意度是很难的。同时，我们非常重视本地化和多样化，沃尔玛在中国所有门店的经理都是中国人。我们为女性员工提供充分的发展空间。比如，我们有女性领导力联盟，来自全国的近300 位女性主管参与其中。
问：推进可持续发展的过程中，你们考虑工会的意见了吗？
答：沃尔玛工会开展很多活动，工会成员来自我们的员工，工会是为员工服务的。我们倾听员工的声音。员工发表的意见，公司会考虑。
问：如何看待商业策略与可持续发展之间的关系？
答：我们所做的每件事情，如商品的包装、陈列等，都与可持续发展密切相关。我们同供应商合作研究环保方案，与员工沟通，找到更环保、更省钱、更有利于健康的方法。比如，公司内部的电梯半年前做了改进，改变了程序流程，每部电梯设计好在不同的楼层停靠，减少了耗电量，节省了等电梯的时间。
在推进可持续发展的过程中，有几点体会。首先，将可持续发展融入公司的文化中，将有助于推动和执行。其次，要得到公司内外部的认同和供应商与利益相关者认同。第三，可持续发展对公司的运营有正面的效果，这些措施就会自始至终贯彻下去。其实，早在 30 年前，公司就开始强调可持续发展与控制成本。历史证明，这些努力是值得的。
2008年我最满意的决定
我每天都在做决定。2008 年，我们从外部请来了几位专业的管理人才，与现有团队一起，努力提升管理水平。他们都拥有丰富的零售业经验，在国内外的企业中运营多年。我希望通过建立良好的团队架构，推动公司策略执行。
当然，沃尔玛非常重视培养公司内部的人才。但是，当我们快速发展时，需要从外面请优秀人才。挑战在于，公司文化如何能将新人和老人融合在一起。事实证明，沃尔玛是一家高标准的公司，公司文化也非常具有吸引力，“空降兵”在公司表现都不错。
此外，2008 年，中国召开了举世瞩目的奥运会，也经历了汶川大地震，年底又遇上金融危机，当这些挑战突然来临时，如何迅速做出反应？在危机面前，领导需要展现领导力，调动员工的积极性，并且迅速执行。我深刻意识到，公司文化在危机时更显作用。当挑战来临时，具有共同价值观的员工会自然而然地团结在一起，激发出平时难以想象的凝聚力和战斗力。
沃尔玛公司（Wal-Mart Stores）
总部：美国
收入：4,056 亿美元
美国 500 强排名：第 2 位
沃尔玛公司由美国零售业传奇人物山姆·沃尔顿先生于 1962 年在阿肯色州成立。经过 40 多年的发展，已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前，沃尔玛在全球开设了超过 7,000 家商场，员工总数 190 多万人，分布在全球 16 个国家。每周光临沃尔玛的顾客超过 1 亿人次。
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