作者：保罗.汉普(Paul Hemp)

　　托马斯.斯图尔特(Thomas A. Stewart)

　　20世纪90年代初期，郭士纳(Lou Gerstner)在接手IBM后不久，曾说过一句名言：“IBM眼下最不需要的就是愿景”。的确，当时的“蓝色巨人”IBM正经历公司有史以来最严重的挫败，濒临倒闭。在郭士纳的领导下，公司扭转了逆境，从一家大型主机制造商，转变为同时提供硬件、网络及软件整体解决方案的供应商。在郭士纳任上，公司几乎从未就IBM的文化传承问题展开大范围的讨论。这一做法显然可以理解，这不仅仅因为郭士纳是一位外来者，更重要的原因是当时摆在他面前的紧急任务是如何挽救濒临灭亡的公司。

　　而到了新一任CEO彭明盛上任时，公司已经经历了近10年励精图治的变革，此时的IBM已经摆脱了困境，正在稳健运营之中。公司的财务状况得到了巨大改善，业绩开始超过竞争对手，如果此时再开始新的组织变革，员工们就会抱怨说：“为什么还要革新？虽然公司换了领导，但战略又没有什么问题。为什么我们非要一直进行改变不可？” 所以，彭明盛面临的是一种新的挑战：如何使员工不再回到自满和安于现状的老路上，如何通过理想和抱负来鼓舞他们继续前进。因此，对于IBM来说，确立一套新的企业价值观成为公司任务的重中之重——这绝不是要弄一些做表面文章的空话，而是要让价值观成为团结和激励员工的有效手段，其实质就是要运用价值观进行管理。

　　本文是《哈佛商业评论》资深编辑保罗.汉普和主编托马斯.斯图尔特根据对彭明盛的采访整理而成。在采访中，彭明盛阐述了企业价值观对于IBM所具有的重大战略意义，以及新的价值观是如何确立的。

　　彭明盛认为，如果公司大部分的业务都是制造型业务，那么管理方式基本上就是监工式的：“你做这个，你做那个。”但是，现在IBM公司是以知识型业务为主，这种方法就不再适用了，公司的经营模式也要发生显著变化。首先，员工——而不是产品——成为了公司的品牌，因此，IBM公司需要通过全球统一的价值观来规范各地员工的行为；其次，IT行业将继续朝着重新整合的方向发展：如今的客户要求从一家公司那里获得计算机产品和服务的一揽子方案。对于IBM，这是天赐良机，也是一次挑战。公司需要一套新的价值观作为指导日常工作的准则，才能使来自四面八方、有着不同财务目标和奖励机制的各部门人员精诚合作，为客户提供一个整体的解决方案。

　　在彭明盛的领导下，特别行动小组搜集了IBM公司300位高管的意见，并与1,000多名员工进行了专题座谈，他们以公司老的价值观为基础，提议了三条新价值观，然后将这些价值观交给所有员工进行讨论。讨论是在公司局域网上以实时对话的方式进行的——这个论坛被称为ValuesJam。网上讨论进行了三天，约有五万名员工上网查看了讨论内容，发表的评论有近万条。彭明盛本人还亲自加入了网上论坛，解答员工的提问。最后，工作小组对所有论坛上的意见进行了分析，然后结合员工的其他反馈信息，最终确立了IBM公司三条新的价值观：成就客户；创新为要；诚信负责。

　　新的价值观推行不过一年的时间，已经点燃了IBM员工的工作热情和对未来的希望。当然，为了缩小IBM的现实情况与所推崇的价值观之间的差距，彭明盛深知还有很多很多的事要做；但是他相信，如果员工们都能够全身心地投入到这些价值观的实践上，那么公司的前途必将一片光明。