(三)、文化融合是有机组合，而不是一方的被全吸纳或被全抛弃

    一提到并购企业的文化融合，多数人就会想如何将并购企业的文化并入并购主体的文化。我们说这是一个错误的思维方式：文化从来都是一个生态机体，文化与机体之间互动相生，两个机体(并购主体与并购企业)相合并的时候，产生新的机体(大企业)，那么接下来就是大企业的企业文化，并不存在并购双方哪一个文化要被全吸纳或者被全抛弃。

    企业文化是企业发展的根本动力，这已毋容置疑。正如一个人的价值观及生存哲学决定着这个人的成长路径。企业文化来自企业发展过程中沉淀下来的成功基因属性，不同的企业不同的成长经历和背景，因此沉淀下来的成功基因属性也有所不同。上述提到的双向信息流动就是为了让并购双方都尽可能站在对方的角度相对客观地理解各自沉淀企业文化的来龙去脉和确切含义。只有这样，才能合理适用有针对性地对文化进行共同阐述、调整、树立和固化。

    这是一个有机的过程，不是双方孰多孰少的物量过程。然而，在这个过程中所要面临最大的挑战是任何企业都天然地拒绝行为的改变，换句话说，企业都有保持现有行为方式的倾向。因此让并购双方真正进行有机的文化融合是艰巨的任务，即便是找出融合的企业精神和价值观，阐述了统一的企业文化，但将它们表现在所期望企业价值基础上的企业行为仍是一个艰苦的过程。

    在战术层面进行企业文化融合时，怎样迈出第一步至关重要。因人的活动是文化的外在表现，因此在对人的活动进行解释与改善前，我们先对物的外在表现进行融合及统一，从办公物理环境、工装、LOGO，直至文件模板、技术标准等，这类能够依据科学分析就给出好与坏的实物最为容易统一理解及接受。其次，是对制度、流程及基于信息化的操作事务的统一理解及接受。这里的制度和流程包含了大量的企业文化信息，也可以说，企业文化的大部分内容都是通过制度及流程表达出来。在这个过程中，通过活动、培训等灵活生动的方式帮助员工来理解制度、流程的真正内涵，与此同时，主管与经理们在这个过程中需要通过大量的实际行为例证来表率，树立样板和榜样。最后，即经过制度流程固化下的员工行为，经过领导风格传导下来的领导行为，直接指引着企业的经营行为。经过多次反复的探索与磨合，大企业的文化在并购双方的互动中有机完成。

    总的说来，并购企业文化融合的具体实施要由物及人，由下至上，循环往复，评估改善。

    (四)、文化基因不是注入而是播种

    很多并购主体在并购手续一结束，马上就通过外派人员、统一财务管理、下达管控制度，以最快的速度对并购企业进行全面控制。似乎只有这样才算是真正将并购到位。殊不知这样最容易把饭做夹生了，好端端的一锅粗粮，或者是杂粮，加上了细面倒成了什么都不是。更为难过的并购企业的被动与无从下手，生生进入的人财物也显得那么突兀，彼此之间反倒越来越生份，莫不说这些人财物是否能代表着并购企业传达过来相应的目的和精神，反倒是促进了彼此各自强化了原有的文化。最直接的表现，要么是彼此沉默的谎言，要么是企业的效率急剧下降。这是并购主体与并购企业最不愿意看到的现象，且一旦开始，如顽疾难除。

    企业并购文化融合的时候，切忌强行注入，因文化的自生性，一定要先播种。同样的基因在不同的环境里表现也会有所不同，但不能外在的一致性而扼杀了成长中的适应性。我们企业文化追求的是企业与员工、股东、社会、合作者所有成员的满意度，而不是为了获得一个什么样的企业文化而获得。

    在进行企业文化基因播种之前，首先将并购主体与并购企业进行梳理与映射，在对业务与管理诊断规划时，深入挖掘将对现在及未来企业经营起决定作用的已有及潜在的文化基因，对任何一方已有但需要淡化的企业文化基因用强化其它企业文化基因或者转移该企业文化基因的方法进行改良;对需要加强的企业文化基因要从多方面进行分解，并将更小基因移入企业文化基因成长性较好的地方。对于映射中没有突出对照的内容，我们采用抓大放小的方式，随着时间的流逝，那些亚文化或者弱文化会被同化或逐渐消失，如果正相反，那么我们就需要重新对整体的企业文化基因再审视，梳理及映射。这就像，我们播种了种子，我们无法控制每时每刻的成长过程，我们只需要在需要的时候观察、修正或者再培育。

    这样，整个系统化地企业文化基因思考下来，无论对业务或者管理采取什么样的实质性行动，行动的方向性适应性背后都像有一个无形的网在牵引着，企业不会因为自身边界的变化而无处下手，或燥或缓，人为地增加了并购的风险。（来源:北大纵横）