健体

　　“11月事件”发生以后，国美需要解决的事情很多，然而也恰恰是因为非常时期，才让我们看到了平时看不到的问题、亟待解决的问题。管理层股权激励方案，就是在非常时期需要我们去作出尝试的事情。

　　我们拿出5%的股权对管理层实施股权激励，激励范围覆盖董事会成员以及集团副总裁等核心管理层，甚至包括部分大区老总。目的有两个：保证管理层稳定，淡化家族企业色彩。这一策略受到贝恩资本的认同。

　　同时，我们也大胆地给管理团队极大的决策权，除了由我、常务副总裁王俊洲、副总裁魏秋立三人组成融资谈判小组，直接决策引进战略投资者的重大事件以外，同时在经营层面让其他副总裁组成负责市场运营的小组，各司其职。例如，李俊涛负责专门跟供应商沟通协调，孙一丁则全面管理门店改造与网络优化。

　　要融资的话，势必会摊薄原有股东。我们也能明确地判断，停牌时的股价和国美的实质价值是背离的。我们在那时候又需要融资，无疑对原有股东是一种伤害。所以我们考虑要通过另外一种方式补充，让原有股东能够参与到这个过程中，可以分享国美未来的成长。

　　因此，我们设计的融资方案分两块，一块引进新股东，另一块，给老股东们高折扣配股。

　　在团队管理上，我们希望团结起来，同进同退；而在业务管理上，我们也希望能够和供应商和谐共赢，通过整个价值链的内部挖掘来使双方受益。

　　于是，2009年初，我们确定了国美的战略转型方案后，整个国美开始收缩战线，向精细化战略转型。

　　提出战略转型后，我们跟国内几家大的家电供应商进行了首次开诚布公的对账。双方发现，在国美16%的综合毛利率背后，供应商的支出率却是20%。那么4%到哪里去了？这是供应商支出的，但国美没有得到。为此，国美以预算性管理为基础修改了供应商合同，严格限制各门店自身的无计划降价行为，并把以往合同外的广告费用等各种开支列入合同，使双方的成本对接透明化。

　　此外，以往我们采取的是笼统的品类管理，从2009年开始，国美推行单店、单型号、单人管理。为此，我们花了更多的力气做前期调研，进而把给供应商的订单细化到某一型号产品的数量。单型号管理你就会发现节约了很多费用：库存费用、装卸费用，库存周转率、资金周转率都加快了。单品营销的准确性加大，效率提升。当然，供应商们也乐于见到这种模式带来的回款速度加快。

　　卖场能够卖出更多商品，供应商在这里产出大，他的投入产出比就最大化。单店效率提升就是资源效率提升，厂商的投入产出比就最大化，当你最大化，厂家才有黏度，才会心甘情愿跟你合作。

　　作为精细化战略转型的一部分，年初，我们就提出要关闭一些效率低下的门店，提高单店的盈利能力。这些效率低下的门店，实际上在整个网络扩张的初期，在形成行业整合的过程里面，它是合理的，是必须的。但是过了这个阶段以后，它就必然面临一个调整和优化。很多企业不敢做这件工作，那说明它本身就底气不够。而作为国美来讲，它完全有底气率先对这些不合理的网络布局进行调整。而且这个调整的结果在2009年也得到了证明。

　　2009年我们整个国美体系关闭了300多家门店，这个数字是很巨大的。实际上，我们整个销售规模并没有因为门店数量减少了接近20%，而受到重大影响，在关闭门店和金融风暴冲击的双重影响下，仍然实现了与上一年度的持平。这是一个很好的佐证：说明我们的经营质量有了大幅的提升，门店的状况有了很大的改善。同时，消费者也可以从我们的门店之中更好地感受到国美为他展现的服务。

　　修好

　　2009年，国美还推进了一个重大变革，就是在梳理和厂商、供应商的关系方面做了很大的努力，包括媒体喜欢说的“分步取消进场费”等。

　　当然，媒体上也有很多报道，包括说我们取消了一些所谓的“进场费”。在这里我还要澄清一下，像国美这类的大型零售卖场，以及我们的同行们，实际上在这几年的高速成长过程之中，大家对盈利模式、商业模式始终在探讨，但是始终没有形成一个完全合乎时代发展和社会变化的一种合理的盈利模式。

　　因为这种盈利模式在前期没有形成，我们零售企业和上游企业确实有一些收费的环节。然而从国美的发展来看，面对未来国美已经很坚决地选择了通过商品采购、销售这样一个商品差价的收益来支撑国美未来的发展这样一个商业模式。基于这个理念的支持，我们对供应商的这些所谓的收费，就做了大的调整。很多商品以外的费用我们尽可能地取消掉，把它全部归纳到商品的进价和销售价这两个环节之中。

　　这样做一方面我们和供应商的交流就简单了，交流的过程之中矛盾也少了，效率提高了。这个转变虽然是国美的一个变化，但我相信这个变化一定会影响到整个行业，甚至影响整个商业零售行业。

　　我得感谢广大的供应商，他们不光陪伴了国美十年的快速成长，而且在国美面临困境的时候，所有的供应商很一致地力挺国美。