而1987年从深圳蛇口走出来的招商银行，被公认为内地最优秀的上市银行之一。它建立了规范、合理的公司治理结构，呈现出资产规模稳步增长、管理水平不断提升、经营绩效持续向好的良好发展态势，整体竞争优势和品牌形象得到了社会各界的广泛认可。另外，与永隆银行相比，招商银行还有一个突出优势，就是在内地拥有广泛的机构网络和优良的客户基础，而且在网上银行、电话银行等虚拟渠道上保持了领先地位。

　　招商银行还有一个特点：因为它诞生于深圳，起步于广东，在珠三角的机构与业务占有40%的比重。调查表明，这一区域的大多数个人客户有跨境金融需求，而招商银行在香港只有一家分行，且只能做批发业务，无法满足这些客户的需求。在这样的背景下，并购在香港拥有比较广泛的分销网络和综合化经营牌照齐备的永隆银行，无疑可以取得最大的边际效应。

　　然而，招商银行和永隆银行的并购能否取得成功，1+1>2能否变成现实，仍然是很大的考验。国内外企业并购的经验教训表明，并购的成败关键在整合，而整合无疑是一个世界性的难题。

　　借它山之石以攻玉

　　美国著名企业管理机构科尔尼公司多年的统计数据显示，77%的跨国并购最后以失败告终，在失败的案例中，50%是由于整合不力，而之所以出现整合不力，70%归结于并购后的文化整合失败。解决并购整合这个世界难题的关键在于文化整合，而我对此充满信心，因为招商银行与永隆的文化整合具备天时、地利、人和的有利条件。

　　那么，招商银行如何成功整合永隆银行？

　　整合的定位与目标应该明确。从优势互补和客户需求的角度，要通过有效整合，将招商银行和永隆银行打造成在跨境金融服务领域最具竞争力的银行。我在行里明确提出，对永隆银行的整合，一年打基础，三年见成效，五年获成功。

　　整合的前100天至关重要。经验表明，这是整合成功的基本条件和必要保障。必须保证永隆银行经营管理的正常运行和员工队伍的基本稳定。在这方面，我们前期已经做了大量工作。

　　招商银行与永隆银行的业务联动也已经启动。招行“汇款快线”业务的开通和永隆银行“两项资格”的取得，使我们两家银行客户层面的联动进一步加强。对永隆银行来讲，无异于开拓了一片新天地，对招商银行来说，为高端私人客户提供快捷的香港与内地之间的汇兑服务，将成为新的盈利增长点。

　　文化的整合虽然艰难，但也不可回避。从最近一段时间与永隆员工的接触看，我感到永隆银行的企业文化与招商银行有很多不同之处，有不少积极的方面，但也还有不适应之处。但文化应该服从和服务于永隆银行的发展战略和经营管理风格，不能简单照搬、照抄。在整合的初期，双方最重要的是共同增进使命感、认同感、危机感和责任感。

　　整合工作千头万绪，这几件首当其冲。

　　当大家热烈地讨论着招商银行对永隆的整合，同时也讲到联想和IBM全球PC业务的整合。我想，这应该成为我们可以借鉴的宝贵经验。

　　2005年，联想正式完成收购IBM全球PC业务时，业界对这桩并购也并不看好。果不其然，在整合初期，联想的欧美市场出现了全面亏损。但联想没有坐以待毙，而是积极迎战。在留住核心人才、成本控制、优化系统方面，联想做了很大的动作。几年后，当一些进军海外的中国企业不得不在海外市场施行“敦刻尔克大撤退”时，联想却熬出了头。

　　回顾联想这段整合历史，不免让人感叹，企业并购后的整合虽然很难，但事在人为。只要认定目标，找准问题，一个一个地对症下药加以解决，胜利的曙光总会到来。联想如此，招商银行也该如此。