而在技术研发上，企业除了自己研发以外，也可以考虑购买现成的技术和成果，以及增加与外部商业团队的合作。这也是目前国际上一些成熟企业的通行做法。当年三星的口号就是：能买到的技术绝对不自己研发，因为时间等不起。宝洁公司希望50%的研发工作都能在公司外部完成。宝洁首席技术官G.GilbertCloyd说，“我们有大约20%的创意、产品和技术完全来自于宝洁外部。2004年上升为35%，我们的目标是达到50%。这实际上也伴随着我们对研发投资额20%的缩减。”

　　在具体的品牌拓展上，企业也可以考虑分步骤进行，比如可以从一些局部市场入手，先积累经验，然后再寻机在高端市场发力。华为在进军国际市场时就采用了低端进入的策略，在低端市场上迫使国际巨头无利可图，愿意“主动”退出，而华为由于其成本优势则可尽早在国际市场上盈利，完成其持续投入。在站稳脚跟之后，华为则开始了向高端市场领域的挺进之路，并已经取得了初步的战果。

　　2.积极向行业下游延伸，拓展企业业务空间

　　在整个经济由传统的产品经济向服务经济转型的大背景下，制造业的发展空间正在不断萎缩，而服务业的发展潜力却在日渐增大。今天，在全球主要的经济体，服务业均已超过制造业占据国内生产总值的最大比重。同样，各个产品市场也在发生类似的转变。如今在众多制造领域中，下游业务的市场规模已经超过了上游产品。以电梯行业为例，2000年以来，全球范围内的电梯销售（新梯）业务只占总销售收入的35%左右，而维修保养业务占总销售收入的55%，更新改造项目占总销售收入的10%。在IT行业也呈现出类似的特点，很多公司现在花在IT服务上的预算已经远远超过了硬件采购。除了具有广大的市场之外，与上游的产品市场相比，下游市场还有其他几大优点。一是下游业务往往利润较高，需要投入的固定资产也相对较少。二是下游市场的需求相对比较稳定，不存在周期性波动的问题，能够带来稳定的收入。

　　今天，有越来越多的迹象表明，制造业的利润正在逐步向下游转移。理查德·怀斯（RichardWise）、彼得·鲍姆加特纳（PeterBaumgartner）在《到下游去——制造业的新利润法则》一文中指出：在过去十年，多数大型制造企业都在苦苦挣扎，很多家喻户晓的行业巨头的利润几乎没有任何增长。与此相反，却有少数像通用电气、诺基亚和可口可乐等企业欣欣向荣，在营收、利润及股东价值等方面均取得了可观的增长。这些公司虽然类型各异，但他们的成功之路却大致相同：即进军下游市场，向客户靠拢，以期从整个产品生命周期中去发掘有价值的商机。通用电气通过旗下的GE金融集团与其他业务集团的紧密互动，依靠为客户提供从产品到金融在内的一揽子服务而获得了成功。诺基亚公司的成功之道在于超越传统的产品范畴，努力满足那些使用诺基亚产品的移动通信运营商在设备及服务方面的各种需求。可口可乐公司则通过买入旗下大部分独立灌装厂的控制权以实现对分销渠道的控制，从而确保了其在行业中的主导地位。从以上案例我们不难看出，今天成功的制造企业必须在下游有自己的一席之地，否则既难以打破增长的瓶颈，又难以确保上游的安全。

　　显然，有条件的中国制造企业也必须积极寻求自己的下游之路，否则在下一轮的市场竞争中将处于更加被动的境地。

　　3.创新业务模式

　　客观而言，很多国内企业的业务模式都非常单一，大多数企业都是通过加工生产，赚取价值链中微薄的一环，而让品牌商和销售商吃掉了大部分利润。而一旦这些品牌商和销售商出现问题，这些加工企业便会遭遇灭顶之灾。而这次金融危机更是将很多国内企业业务模式的脆弱性暴露得一览无遗。

　　在本次危机中，我们也看到了一些企业利用业务模式创新打开了一番新天地。浙江海利集团就是这样的一家企业。浙江海利集团在其他玩具企业步履维艰，甚至纷纷倒闭之时，通过业务模式创新不仅安然过冬，而且还迎来了其事业发展的第二春。2007年，尽管国内频发玩具召回事件，令玩具厂商噤若寒蝉，但浙江海利集团，却在美国创下1.1亿美元的销售纪录。2008年的前5个月，它在美国市场的销售额继续以30%的速度递增。在玩具产业的强力支撑下，这家17年前靠3.5万元起家的民营企业，2007年实现利税3.5亿元，跻身于嘉兴市制造业第四位。成就这一神话的是该公司独具创造性的业务模式：“玩具生产+网络游戏”。在这一模式下，每个毛茸茸的玩具都有了密码，可以通向无限的网络，在那里你可以体味到另一种游戏的快乐。

　　浙江海利集团从1993年起就开始生产长毛绒玩具，产品全部销往美国市场。激烈的竞争使得玩具的利润越来越少，甚至到了“无利”时代，于是有很多人劝海利早点关掉玩具厂，但海利并没有放弃，因为海利相信，有孩子的地方就一定会有玩具，玩具是一个永远不会淘汰的行业，关键是看我们怎样去寻找新的切入点。2004年，美国一家著名的玩具礼品公司代表在来海盐采购时，双方便商定通过开发游戏网站销售玩具，由美国公司负责开发网站、海利集团负责开发玩具产品。消费者在购买“海明克”玩具后，就能在网上领养一只和自己相同年龄的动物，通过其携带的密码分别进入儿童、少年、青年、中老年四个成长频道，为不同年龄段的人群提供极具针对性的优质服务，并将伴随其一生。儿童在购买玩具后，凭卡上的密码能进入一家目前在北美地区非常热门的少年儿童益智游戏网站，并在网上领养一只与自己相同年龄的动物，由这只动物代表孩子在虚拟世界里生活、交友、学习、旅游、参加各种竞赛，这不仅拓展了孩子的知识面，还能培养其独立生活的能力。该网站在2006年正式运营后，“海明克”立即走俏美、加地区。这个全球首创的玩具模式颠覆了传统形式，使海利玩具在美国市场上的销售量剧增了30倍，每三个美国人就拥有一只海盐生产的长毛绒玩具，“海明克”这一产品获得了美国年度最畅销玩具称号。调查显示，在当地的零售商店，“海明克”时常处于断货状态，十多美元一只的玩具最高时曾被炒到了100多美元。