曾在杜邦中国合资公司担任财务总监的尹大庆帮助李书福设计了国际化融资战略。吉利汽车在2003年—2008年期间，通过部分参股上市公司之控股公司并与上市公司合资，进而全面收购控股公司及向上市公司注入核心资产，最终在香港联交所主板实现整体上市。通过香港这个国际金融中心，吉利与众多国际金融机构和投资财团建立了密切关系。而拥有国际化融资平台也是吉利不必受限于国内外汇政策，在2009年得以快速实施收购澳大利亚变速箱公司DSI的重要原因。
华尔街上最聪明的玩家高盛旗下私募股权投资公司在去年对吉利的投资，可能是国际资本对李书福的最好背书。2009年9月，高盛通过认购可转债以及认股权证投资吉利2.5亿美元。相较巴菲特在公开市场投资比亚迪汽车，高盛以私募股权投资的形式入股吉利，其投资回报期会更长，也会在过程中介入管理，向吉利注入自身在管理、金融和市场学等多方面的专业知识，这无疑会有助于吉利形成稳健基因。
吉利的真正海外试水起步于2006年。该年底，吉利成为英国锰铜控股公司第一大股东。锰铜控股是一家专门生产经典出租汽车的欧洲小型汽车公司，它和吉利在中国成立了合资公司，利用中国的成本优势生产这款出租车出口到欧洲市场并在本土销售。尽管这款出租汽车在中国市场的销量少的可怜，但吉利却借机深入了解和学习了锰铜控股的管理体系——从财务结构、薪酬制度到工厂管理体系和供应商管理。在这个过程中，吉利向英国工厂派出一批人力资源、财务、技术、工厂管理等关键部门的管理人才去学习。随后正是这批国际化人才，使得吉利在2009年收购DSI作为海外全资子公司后，能够在财务、技术和行政管理等方面有能力从集团层面管理DSI。
DSI的技术和产品对吉利固然重要，但并不仅限于此。正是在这次收购中，李书福实践了一套全新的国际化并购方式。
在收购后缺少国际化人才运营以及中外双方管理层的文化冲突，是现阶段中国企业海外收购最大的软肋。吉利在收购DSI后，发现原有核心管理团队在技术研发和工厂管理上拥有很好的能力，但由于缺乏公司战略制定能力，导致独立运营的DSI在业务上过度依赖双龙汽车这样的客户。在双龙由于金融危机导致破产之后，DSI也难以为继。吉利入主后，并不直接介入日常运营管理，而是通过董事会为管理层下达公司发展方向以及业务考核指标，并制定了相应的预算和绩效考核机制。这种自上而下的管理模式在理论上解决了在运营人才和文化冲突的问题，但需要吉利的董事会和管理团队拥有相当高的国际视野和驾驭能力。
目前DSI通过为吉利的新车型匹配动力总成系统已经开始获得收入，复兴的福特汽车和破产重组后的双龙都开始继续采购DSI的自动变速箱。这家吉利的澳大利亚子公司即将在重庆设立分厂，为奇瑞这样的同行提供自动变速箱产品。随着众多中国本土汽车制造商开始进入中型轿车和SUV市场，DSI大扭矩大功率的变速箱的需求将会逐步加大。
“用什么样的人不重要，管理制度和架构才重要。”李书福告诉《环球企业家》。
吉利眼下要把这种依靠控股方董事会管理收购公司的模式复制到沃尔沃收购案中。但由于沃尔沃的规模和业务复杂性都远甚于DSI，这将会极大挑战吉利管理团队的能力。李书福的解决方案是引进更多的国际化运营人才。近期，菲亚特集团动力科技中国区总裁沈晖加入了吉利并立即参与到沃尔沃收购项目之中。菲亚特动力科技公司是菲亚特全球八大业务部门之一，是全球汽车动力传动系统最主要的公司之一。
一如本田汽车著名的滚动发展，吉利的国际化进程中也是因上市融资需求，由财务部门最先实现国际化；随后因为出口汽车销售部门开始学习国际贸易的相关规则；开始国际收购后，技术和研发、人力资源和行政管理都开始逐渐参与进来。“吉利的国际化是跟实践结合在一起的，实践是最好的老师。”吉利控股集团有限公司副总裁尹大庆告诉《环球企业家》，“吉利没有空喊国际化。”
通用平台
很多人对吉利的误解可能还来自于他们在路上看到的吉利轿车。目前支撑吉利销量的，仍是经济型轿车。吉利最畅销的车型是排量为1.3升的自由舰轿车，2009年这款小型轿车的销量达到了11万辆，大约是吉利总销量的1/3。
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