对绝大多数公司而言，如果原有的经营之道不再产生魔力，公司的第一反应几乎总是选择保护自己。它往往选择逃避，假装什么也没有发生过。接下来的另一个反应则是试图靠临时性的补救措施对付潜在或已经明显出现的危机。

　　但更好的解决之道则是选择“放弃”，放弃那些看起来还在赢利的业务，并迫使自己检验原来的“假设”。没有系统化和有目的地放弃，公司就会疲于奔命，它会把最好的资源浪费在它不应该做或应该不再做的事情上。

　　第二个预防性措施则是研究“非客户”需求。时至今日，大多数公司仍旧把注意力放在已有客户群上，而缺少对非客户的关照。但是，改变行业的下一件大事，往往就存在于那些不愿购买公司产品或服务的消费者的意识中。

　　谁利用结构性趋势，谁几乎必然取得成功。最重要的结构性趋势是许多管理者从未听说过的：消费者可自由支配的收入的分配。“哪些将创造未来的新技术或新趋势已经发生了？”这一问题的答案决定了公司在机会面前的潜力。

　　造成企业走向没落的原因有多种多样，其中最被人忽略但又最关键的是，对高利润率和“溢价”的顶礼膜拜。企业总是倾向于为新产品制定市场能够承受的最高价格，但这往往为竞争对手开辟出一个几乎毫无风险的低价跟随进入的市场。无论如何，高利润率并不等于利润的最大化，只有适当的利润率乘以销量才能带来最大的利润流量总额，这样才能实现利润的最大化。而最理想的市场地位通常是由有竞争力的利润率决定的。

　　而另一重即将摧毁和逼迫公司重建其管理基础和架构的变革是：信息。时至今日，很多公司仍旧把信息理解为计算机化、理解为数据。事实上，只要某种管理事件（如制造流程中的质量）在正常的概率分布区间内波动，公司就不需要采取行动。这种波动只是数据，不是信息。只有超出可接受的概率范围的异常事件才是“信息”，它要求公司采取行动。

　　悲哀的是，很多公司的大多数管理层次还只是信息的中继站，而没有发挥应该有的决策和承担责任的作用。甚至于，经理们并不知道哪些信息对自己是重要的，并且不清楚该向何人分享这些信息。更要命的是，即使在同一家公司中，要想做到信息共享也并非易事。

　　上述挑战毫无疑问正在对希望基业长青的企业家们构成严峻考验。必须承认的是，几乎难以总结出一套行之有效并且有较长寿命的理论模式，来满足中国企业的领导者们对于未来管理知识的渴求。任何看似通向胜利终点的捷径式的管理秘笈一旦被发明，几乎就意味着它指导实践的使命的结束。但请牢记德国哲学家尼采的名言：“那些没有消灭你的东西，会使你变得更强壮。”