正统的学术生涯之外，中欧国际工商学院教授杨国安曾与宏碁有过“一次亲密接触”——在1998年应宏碁创办人施振荣邀请，在台湾创办企业大学——宏碁标杆学院，并在2001年临危受命，出任首席人力资源官，协助施振荣发动和进行宏碁的“世纪变革”。

彼时，宏碁遭遇重大挫折，零售业务萎缩了近三成，集团战略调整，牵动组织能力建设发生变革。“宏碁创业于70年代，当时个人电脑是一个创新性的产品，高利润，讲究创意，管人就很宽松，至2000年，个人电脑已高度标准化，完全同质化竞争，讲的是效率，速度、成本，纪律、流程成了首要因素。”杨国安说，他的任务是要建立以绩效、客户和执行力为导向的企业文化。

变革往往是要“流血”的，由于巨大的财务压力，宏碁不得不进行历史上的第二次裁员，“要求所有主管提名大概10%的拟裁撤名单”，员工留任与否以其绩效为基础，彼时的宏碁积累了大量冗员，“1996-1998年公司成长很快，有一阵子没有做‘末位淘汰’，一批人随着公司业绩水涨船高，同样发了财，若干主管每天去公司之后就看股票了，根本无心经营。”

更重要的课题是“除旧”之后如何“布新”？杨国安给出的药方，是其“员工能力、员工思维、员工治理”三角形模型，即打造组织能力时的三大重要战略支撑：员工能力，指公司员工具备的能够实施企业战略、打造所需组织能力的知识、技能和素质；员工思维模式，每天在工作中所关心、追求和重视的事情与公司所需的组织能力匹配；员工治理模式，必须提供有效的管理支持和资源才能容许这些人才充分施展所长，执行公司战略。

就能力与思维模式，阿里巴巴的马云曾给出较为形象的比喻：事事老好人但没有业绩的，缺少能力的是“小白兔”；有业绩、能力强，思维方式不同的则属于“野狗”，马云想要的是有价值观又能够做出绩效的“猎犬”。

能力、思维模式、治理模式3大战略支柱缺一不可，杨国安在其新著《组织能力的杨三角》中强调，坚实的组织能力，必须符合平衡（Balance）、匹配（alignment，即3大支柱的重点都必须与所需组织能力协调一致）两大原则。在此基础上，进行操作工具的选择，比如在打造员工能力模型方面，可以建立员工能力模型、通过行为评鉴中心和360度反馈等手段评估员工能力、利用人才盘点建立接班人培养体系，通过导师制、课程培训等方式提升人才能力等等。

就宏碁转型，施振荣曾如是感慨组织能力的重要性，“当企业组织规模还小时，组织内部缺乏这些能力尚不致造成太大影响。而一旦企业成长至一定规模，组织内部缺少这些基础，企业变革成效不能持续就在所难免。”

为什么组织能力打造需要动态连续？杨国安认为，中国存在大量“烟花企业”，短期内凭借创始人的敏锐直觉和运筹帷幄的能力抓住商机，调动资源迅速崛起，其速死的症结正在于组织能力难以持续，外部环境一变，战略转型无从落地。“战略为什么要调整？战略的核心是获利成长空间，以前的获利成长空间现在可能不赚钱了，你只有具备组织能力，战略才能有效实施。”

杨国安举例说，大量中国企业的初始成功基于低成本优势，组织能力亦与低成本匹配，然而，企业一旦希望产业升级，进行技术创新，但相应的组织能力完全是两回事的，“管的人是不一样的，员工需要的能力人是不一样的，管的方法、企业文化也不一样，以前习惯了管按部就班的工人，突然间面对上百上千的研发人员，怎么激励他人，怎么授权，全部都不一样？”

“战略调整用月计算就行了，1-3个月就能确定大方向，组织能力则需要用年来算，具体需要多长时间，取决于企业的规模与成功的历史，越大越成功的企业调起来就越难。”杨国安提醒，当下中国众多企业都处于战略变革时期，在组织能力建设方面适宜早做安排，“比如华为，无论业务扩展或者研发活动未来将会逐步全球化，不仅要管中国人还要管老外，用管老中那一套方法，老外未必会服你。组织能力建设要求动态发展，关键是能不能按照外在环境作出变革，狼性文化等种种，以前的成功可能是明天的失败。”

在杨国安看来，组织能力建设需要流水不腐，户枢不蠹，持续做运动，“避免裁员的最好方法就是每年不断做末位淘汰，平时做运动就不用一次要做减肥手术”。而作为一个给药方的人，他亦强调能否真正落实取决最高管理层，“第一，CEO是否真正认同以及追求企业长期成功；第二，CEO对于其他人是否有要求，比如，主管考核中能否设置组织能力建设的权重；第三，碰到不遵守游戏规则的人，能否坚持原则，很多CEO会出于短期考虑，默许‘野狗’的存在。”