当马克·赫德要讨论较为复杂的话题时，他会拿出活动挂图。只要开会，他的助手一定会准备好这套工具。今年 2 月初，赫德在帕洛阿尔托的惠普公司总部会议室接受了采访，谈论的主题是惠普公司的研发记录。身手矫健的赫德从椅子里跳了起来，中规中矩地扣好深蓝色西装的扣子，抓起一支钢笔，开始列单子。“这里的人喜欢告诉我惠普公司在研发上的开支有多少，因为研发是件很严肃的事。”赫德一边说，一边向一位惠普公司研究人员模仿一段对话：“‘你知道，比尔·休利特（Bill Hewlett）从天堂给我们打来电话。他说，要增加研发开支。’而我说，‘伙计们，我真高兴能接到比尔的电话，但在接电话前，我还有几个问题。’”

    撇开玩笑不谈，研发问题在惠普公司充满争议。虽然人们在谈论公司的实验室时并不像谈论贝尔实验室（Bell Labs）或施乐帕洛阿尔托研究中心（Xerox PARC）那样充满敬意，但由比尔·休利特和戴夫·帕卡德（Dave Packard）建立的这个研究部门却为世人开发出了掌上计算器和喷墨打印机。技术公司不能仅靠管理有方生存，但惠普已经有四年没有增加过近35亿美元的研发开支总额了。结果，随公司销售额的增长，研发开支在销售额中所占的比例不断下滑。这个数字已经从2005年的4%下降至去年的3%。IBM公司去年的研发开支为63亿美元，占销售额的6.1%。当赫德以饱满的热情帮助惠普公司提高效率时，他是在采取杀鸡取卵的做法吗？

    赫德反对这样的分析，认为它过于简单化。他说，其实会计人员划给研发的大部分都是维持性开支─也就是跟上现有技术所需要的开支。他说，他要削减的正是这笔开支，而不是真正的研究费用。为了给研究人员灌输纪律观念，他在2007年请来了学术界人士普锐斯·班纳吉（Prith Banerjee）管理惠普实验室。班纳吉削减了数十个项目，并且让他的研究人员把注意力集中在8个主题上，这8个主题全都适用于惠普公司现有的业务。班纳吉说，老板“从根本上认识到惠普是家技术公司”。

    可是，赫德还想得到业绩，而且在有些情况下，惠普最终是以牺牲技术进步甚至是牺牲潜在收入为代价来瘦身的。例如，惠普的大部分软件依赖于微软（Microsoft），但这种战略有其局限性。惠普曾经是智能电话领域的竞争者，但由于苹果公司的iPhone逐渐成为该行业发展的主导力量，惠普的这项业务的营业额在不断萎缩。区别在哪儿呢？惠普的手机运行的是微软公司的移动软件，而苹果为自己的iPhone开发了全新的用户友好型平台。个人计算机部门负责人陶德·布莱德利提出，公司新的QuickPlay技术是惠普的创新，这项技术可以让电脑在不运行Windows操作系统的情况下播放电影。当然，如果不是微软的操作系统如此麻烦，就没必要使用QuickPlay了。惠普最大的收入来源一直是并购─例如，通过收购进入商业打印机领域─但这些交易几乎都无法增强公司的创新能力。收购EDS让惠普变得越来越像服务领袖IBM，但IBM的软件业务收入在公司收入总额中的比重远高于惠普（前者为21%，后者为3%），而且其利润率超过了48%。不仅如此，它还有超过440亿美元的市值。

    鉴于赫德的务实态度，期望他把惠普重塑为产品巨头是不现实的。“马克所擅长的是帮助人们看到公司的潜力，并且学会挖掘这一潜力。”斯坦福大学商学教授罗伯特·伯格尔曼（Robert Burgelman）说。“他不会跟他们说，‘我们应该做这个项目或那个项目。’他帮助他们更清楚地认识到他们的运营空间。”伯格曼一直在研究赫德时代的惠普公司。不过，随时间的推移，赫德也需要允许员工提高创造力，尤其是如果他希望缩小与IBM之间的创新差距及市值差距的话。

    不过，赫德目前抱怨的还是自他加入惠普以来就一直面临的问题：它在开展业务时仍然非常混乱。他似乎在暗示，惠普公司还可以进一步精简，收购EDS的行动使这个目标更容易实现了。一年前，投资者还强烈反对这项交易，因为EDS的业绩实在太糟糕了。如今惠普公司已经获得了两个立竿见影的好处。首先，原来的EDS公司从赫德的效率中获得了益处。其次，惠普赢了，因为技术咨询业务不受经济周期的影响：取消了硬件采购的公司往往会购买更多的服务，这样它们才能维护现有的设备。

    在去年11月举行的一次投资者电话会议上，赫德说：“伟大的公司能够在艰难的时期胜出，而且在艰难的时期客户会投奔伟大的公司。”随经济形势的恶化，赫德正越来越多地考虑惠普公司所处的位置─而且他还在根据竞争形势调整惠普公司，人们对此并不感到惊讶。“在这样的环境下，衡量伟大公司的标准是，相对而言，你在这一环境下做得如何。”他说。“以及你相对于其他人如何在最后以更强的实力胜出？”为了寻找这些问题的答案，优秀的CEO们夜不能寐，或者至少在凌晨4点45分让他们从睡梦中惊醒。

    译者：钱志清