“断腕”的关键修炼 

　　统计表明，65%-75%的并购不能达到最初的目标。企业进行并购通常是两类目的，一是为了达成某些战略目标，如进入某个新的市场，获取新的技术；二是追求协同效应。以协同效应为目的的并购是否成功比较容易判断，科尔尼大中华区副总裁和合伙人张天兵认为，如果能够产生协同效应，90%的情况下在并购发生后的两年内即已出现。因此若超过两年协同效应仍未出现，基本可以认定并购目的并未达成。

　　以实现企业战略目标为诉求的并购成功与否的判断则较为复杂，但与战略目标相关的一些现象仍可以作为可靠的指示，比如以获取技术为目标的并购，并购一两年后原先的技术人才是否大量流失就可以作为判断依据之一。

　　对两家上市公司的并购，并购后公司市值是否大于并购之前两家公司之和，则是一个虽然不够全面但却简单而易于观察的方法。此外，普华永道咨询部合伙人叶伟奇指出，跨国公司进行并购时，管理层会向董事会通报一些并购后追求的指标，管理层对这些指标负责，因此，如果在预定期限内不能完成这些指标，就可以视作并购失败。

　　而当确认并购事实上已经失败后，如何以合适的方式退出，避免更大的损失就成为现实问题。这时候企业通常有以下几种选择：

　　直接出售：将并购获得的资产转卖给其它公司看起来简单易行。这种做法最大的好处是企业能马上和并购中犯下的历史错误彻底告别，从此放下包袱，轻装上阵，重新聚焦公司的核心业务。但首先要面对的就是资产的出售价格通常需要大幅折让，公司账面上马上会出现难堪的巨额亏损。柏亚天咨询公司经理Roger称，在某些情况下，假设并购时出价100，并购后整合的投入50-100，折价出售时能收回的只有10。如果并购时公司管理层正是当初并购交易的鼓吹者，解释亏损原因会让他们面对巨大的压力。此外，感兴趣愿意接盘者很多情况下是竞争对手，将资产卖给竞争对手也存在一定潜在风险。

　　进行分拆：事实上，一个理想的接盘者很难及时出现，无论是其它公司还是PE这样的财务投资者。这样，在条件允许的情况下将并购的资产重新剥离，独立运营，也是一个可以接受的过渡手段。分拆一个潜在的好处是，母公司保留了未来从分拆出去的公司中受益的希望，一旦分拆出去的公司经营状态好转，母公司还有望从中获得财务上的回报。

　　当然采取这样措施的前提是剥离出去的业务尚可维持，而不至于将整个母公司拖入深渊。eBay在2005年以31亿美元收购了互联网通信公司Skype，当发现Skype和eBay的核心业务并不匹配，并不能如预想的那样和产生协同效应时，就决定出售Skype。但eBay并没有立刻将Skype折价卖掉，而是维持其独立运营，最终在四年之后的2009年，eBay以19亿美元的价格将Skype65%的股权出售给由一家美国PE牵头的投资者团体，并继续持有Skype剩余的35%的股权。

　　另外一个前提是需要足够的耐心，1998年奔驰并购克莱斯勒，并购后两家公司产品缺乏互补、经营管理和企业文化难以融合的问题在几年后就已经充分暴露，但在将近10年的时间内，戴克集团一直维持着克莱斯勒相对独立经营，一直到2007年，并购市场火爆这一市场机会窗口出现时，戴克才以55亿欧元的价格，将克莱斯勒80.1%的股份出售给私人股权投资Cerberus。

　　合理的拆分和耐心等待有可能使企业用最小的代价处理掉包袱。1994年宝马以8亿英镑收购英国罗孚集团，包括罗孚汽车、MG跑车和路虎越野车，希望借此在高档汽车市场一举超越竞争对手奔驰。但宝马苦心经营六年后毫无起色，于是在2000年将罗孚集团一分为三，罗孚汽车、MG跑车被以10英镑的象征价格回售给英国的投资集团，宝马保留“罗孚”品牌的使用权，而路虎则以30亿欧元出售给福特集团，宝马公司将从中获得资金用于发展其豪华车品牌，税前净利润由2000年的18.9亿美元增至2002年的30.8亿美元。

　　但在更多的情况下，企业继续保留并购的资产并不是有意识地在等待合适时机，而仅仅是采取了拒绝承认现实问题的鸵鸟政策。由于难以向股东和投资者解释，公司管理层回避并购失败，而不制定出售或者分拆计划。这是最糟糕的一种情况，结果是伤口不断失血和糜烂，最终形成将公司整体拖入困境的黑洞。

　　“大撤退”的智慧 

　　并购是高风险的经营活动，并购失败是高概率的事件，但对从事海外并购的中国企业来说，可能还需要估计到额外的风险。德勤中国汽车业合伙人曹文正认为，中国企业进入发达国家市场通常只能选择收购存量资产的方式进入。发达国家的企业通常被认为具有更高的管理水平，它们都无法整合最终只能出售的资产，其隐藏的风险无论如何不应该低估。事实上，中国企业之所以最后面对“并购残局”，往往就是一开始对困难估计过低。