或许，从1968年最初创业那个时点起，何享健面前就始终摊着一部神秘之书，那是记录得分毫无差的2009年版《美的企业史》，里面精确记载了他和这家未来的中国家电业巨擘将要走过的所有的路，无论荆棘与顺境，诱惑与陷阱，几乎没走错过一步。

在足够漫长惊险、足以吞噬无数个美的的42年市场跌宕中，他如何能够屡屡抢在时局变迁之前，踩准每一个节奏，选对每一轮转型？而往昔与它一同置身于“家电之乡”广东顺德的名噪一时的科龙、华宝、万家乐、万和、神州，都已湮没于史。

这是一家企业自己的断代史，也同时记载了中国商业数个年代的沧桑变迁和野蛮生长：1968年，何享健与23位邻里集资5000元创办了美的的前身“北街办塑料生产组”；1992年，他就推动美的的产权改革，使其成为国内第一家上市的乡镇企业；1997年，他发起美的的事业部制改革；在险遭科龙吞并的1998年，他酝酿管理层收购，并启动了在家电行业的全产业链式并购；2006年，他请来国际咨询机构为美的集团设计向财务控股型公司转型的方案，创始人尝试彻底转身；2009年，这个67岁的顺德老人把美的电器董事局主席的职位传给了小他25岁的外省人方洪波，美的2010年将跨越千亿大关……

为人低调，性情温和，普通话一般人听不懂，但几乎所有人都承认，何享健是一个天生的企业家。方洪波说他的老板就是商业场上的科比或乔丹，“为什么随便他在哪个位置，球到他手上，一举手投球就能进？是以前他每天练了很多，身经百战了，所以现在投得就很准。”

在还没有改革开放的年代，何就什么苦都吃过，为了推销塑料瓶盖，没日没夜地坐火车跑向全国各地，睡澡堂和车站，吃难以下咽的干粮或干脆饿着。这让他比起别的企业家对30年的改革开放有更深切的领悟和感激。

早年的市场环境恶劣，他摔打过程中也有过几近倾家荡产，这培养了他天然的警觉性。他借力资本，拿下重通、华凌、荣事达、小天鹅，却又专心只做冰洗为主的白电，在国内家电企业一窝蜂涌向电视、手机制造时保持克制。2004年前后，国退民进风潮正盛，美的集团也一时头脑发热扎进了汽车产业，还在全国洽谈电力、高速公路、锅炉等项目。但2004年下半年，他突然坚决地否定了自己之前的决策，停止所有客车之外的项目，而后旋即将客车项目转手。这让美的在随即到来的宏观调控里逃过一劫。

他喜欢亲赴实地探索商业的秘密。1980年代起，他就主动前往日本、美国参观大量成熟企业，并从那里给美的带回了如今三个层次的管理理念：“从管理层面他很主张学习日本企业在运营管理、人力资源上的做法，包括丰田、松下等等；在制度层面，他又比较认同美国企业那一套，如何在团队内部利益分配上兼顾长期短期、上下游，怎么来激发人的活力、企业的活力；再往上的精神层面，中国的文化传统对他的影响又非常大，比如美的这么多年任何一个高管的成长及离开，他处理的方法和技巧都是登峰造极，十分和谐，没有人有意见。”方洪波说。

今年上半年金融危机对实体经济影响最厉害的时候，何享健仍到海外去考察。他3月去了中东、欧洲，4月去了美国、墨西哥，接下来又出没于东南亚和日本。11月拉着方洪波去中东和北非，在埃及考察的间隙，何享健还第一个从船上跳下了红海，愉快地扑腾几下后，回头召唤抱着救生衣的下属们下水同戏。

从他的运动、休闲习惯，你就可以知道何享健多年来一直在坚持锤炼自己的体力和斗志。他每天6点起床快走健身，每个周末，他都会带着球杆出现在高尔夫球场。如果工作日某天他突然有兴致，或是要陪客人多打一场球，那早上的快走才能省去，但晚上仍然要在泳池里短短地游几个来回。今年2月28日，何享健出任顺德高协首席会长。

而无论是在晨练完后还是泳池边小憩时，他喜欢随时翻阅最新的报纸杂志。他的阅读量大得令下属们惊异，无论是美的自己的企业数据，还是时事新闻，老板都能信手拈来。他还常常圈出认为重要的资讯，提供一个思考角度，要求高管们谈读后感。在读完《中国企业家》2009年第7期之后，何享健翻开里面的两篇文章：《万科归零》与《任正非：让听得见炮声的人来决策》，问美的高管：同样是两家做得这么大规模、这么有影响力的中国企业，为什么任正非呼唤把决策者们放到一线去体验炮火，而王石却要把一线的得力臂膀调回身边？两家企业面对的情况有什么不同？如果类似的事情发生在美的，我们该怎么处理？下属们各抒己见，何享健听着，脸上露出满意的笑容。

更令何享健愉快的是，当他在球场上挥杆的时候，有一整支职业团队有条不紊地打理着他的家电帝国。美的集团计划把目前900亿元的年销售额在2010年冲到1000亿元，而执掌美的最大二级平台美的制冷家电集团的方洪波，就要贡献其中的一半。美的电器最新的业绩预测，其今年的净利润将达到18亿元，增幅是去年的74%。此外，美的日用家电集团、机电集团和地产发展集团的干将们也在不遗余力。

对于尚且稚嫩的中国民营企业成长史来说，何享健所能提供的更大价值在于，给民营企业家们完整勾勒出了一条足够清晰、并被证明可行的退出路径：培养职业经理人团队，同时用折中方式处理还不确定的家族传承。

江湖上数次传言，何享健希望把儿子何剑锋召回美的做接班人。但后者的兴趣点似乎更多在资本市场与金融产业上。2007年，何剑锋曾借力于美的电器，使自己的盈峰集团接盘易方达基金、入主上市公司 上风高科。后来，再遇到业内有人关心他儿子是否接班时，何享健的回答变成：“再看看，回来也不见得就是好事”。

再一次，何享健又超前思考他们那一代企业家面临的共同命题：在家族传人缺位的背景下，如何保证企业的基业长青。2006年，何享健力主美的集团剥离传统的、与二级平台形成关联与竞争的经营业务，成为真正的投资控股主体。

“以前是一群人在农田里干活，他冲在最前面。但是后来他坐在高高的地方看着你们。他得以抽离出来去不断再思考，那眼光更远，他能知道山外还有一座山。”方洪波说，“我可能跟他有时候一个月不见一次。他放权，但又什么都知道。”

2009年夏天还没过去的时候，何享健又坐到了更远的山头。辞去上市公司董事局主席之位，他委托美的电器告知外界，他的退隐经过了“深思熟虑”，而且并不代表退休，只是他对美的进一步放权，为了完善他所推崇的职业经理人的授权经营和现代企业公司治理模式。而他本人，仍将“以美的电器大股东和实际控制人的身份，继续关心、关注和全力支持美的电器的发展”。

一个慕名前来向何享健学习的某知名企业家，对黄晓明感叹说，“何老板能够这么放手，他是有多年的沉淀，不是今天说放就放的。美的在体系建设、制度建设和核心人才的团队建设方面，通过这么多年已经打下一个很好的基础，这是他能够放手的一个很重要的前提，也跟他个人的胸怀和理念有很大关系。”

两年前，何享健曾经对《中国企业家》说，“将来美的的控股公司，实际上就是一个母公司。家族就是一个股东，不是经营者，也不是企业家。”如今他做到了。把美的的具体经营交给足可信赖的管理团队，自己仅保留控股权，无论儿子是否愿意接班，都可进可退。