从IGR和GSK这两个实例可以看出，动态能力随时间发展，动态能力并不直接的创造或者重组资源。他们间接地将新的动态能力植入企业。

　　再生的动态能力比动态能力更具有一般性。动态能力直接作用于企业的资源基础，所以和企业的背景以及现有的资源基础相关。由前文所述，动态能力是“路径依赖”的，因此是被某一企业所特有的。而再生的动态能力改变企业更新资源基础的方式，并没有直接涉及到资源基础本身，因此对于不同背景的企业都是有效的。

　　再进一步，当通过学习获得的动态能力通过重复使用被深植于企业，在职的管理者很难发展新的动态能力，因为打破企业的“路径”和文化是很困难的。大多数企业的学习都与从前的学习内容是相似的，管理者发现不能依赖于现有的动态能力和现有的思维。管理者需要寻求新的方式、打破旧的思路去更新动态能力。再生的动态资源的一般性以及内部发展的困难性，让我们思考是否动态资源需要被植入企业，如果不需要，那它们是否属于动态能力的范畴？

　　再生的动态能力与植入性

　　当企业没有时间通过学习发展和使用动态能力的时候，是否这些再生的动态能力能够从企业外部引进？如果可以从外部引进，再生的动态能力将不会被深植入企业。这就延伸出一个问题： “进口的”再生动态能力是否符合动态能力的一些要素，如可重复性。

　　在一个有多个战略业务单元的公司内，当某个具体的业务单元需要再生的动态能力的时候，公司的总部可以帮助其获得再生的动态能力。这些再生的动态能力也可以从公司的外部获得。一个新继任的CEO，或者战略改变顾问，都可以从外部为企业提供再生的动态能力。尽管使用这些动态能力是他们日常工作的一部分，但是对引进他们的公司来说是全新的，会影响公司现有的动态能力。例如，新的CEO在识别收购对象、成功的收购、顺利的整合方面有丰富的经验，他将这种能力带到新任职的企业，该企业便可重复性地利用这种经验和能力。

　　即使“进口的”动态能力也满足可重复性的标准，因为它们是稳定的、常规的过程。一个组织的惯常程序可以被分解为两个部分：抽象和实际表现。以企业的招聘过程为例，从抽象的层面看这项活动是重复的、常规的，然而从表现的层面看，每次招聘的过程又是不尽相同的。从这一观点分析再生的动态能力具有可重复性，因为尽管再生的动态能力在每次具体的使用过程中不同，但是它的结构是相同的。

　　由于管理者所认识到的环境和真实的环境之间可能存在差异，就导致了对于再生的动态能力的“反应过度”和“反应不足”。

　　管理者低估了环境的动态性的时候，存在着“战略观望”的风险，企业并没有以一个合适的节奏和合适的程度去更新资源基础。在过度反应的情况下，企业可能会有获得竞争优势，重新定义了竞争的基础，为企业带来良好的业绩；也有可能破坏有价值的资源和动态能力。

　　高层管理团队需要参与对动态能力的使用和发展的决策制定中。管理者应该交流彼此对于所观察到的动态环境的看法，在出现分歧的时候可以互相协商，或者进一步搜集信息解决分歧。管理者也可以试着识别现有的动态能力的本质，然后再判断现有的动态能力在当前的环境背景中是否合适。如果有调整动态能力的需要，管理者应该考虑怎样去调整。

　　环境—管理者—动态能力，在对动态能力的讨论中，管理者处于中心地位，因为环境是管理者认识和判断的，动态能力是管理者使用和发展的。管理者如何在复杂多变的动态环境中维持竞争优势是分析三个层级动态能力的意义所在。