更新的动态能力

　　更新的动态能力被用于在动态的环境中为企业维持利润，这种动态能力更新了资源基础的性质，而不是渐进地去改变它。更新的动态能力在动态环境将原有的资源优势削弱了的情况下得到运用。维珍集团的品牌扩展战略和索尼的过程复制战略都是在运用更新的动态能力。维珍集团通过将它的品牌价值传播到其他新的产品和服务上，如航空、手机、化妆品等，来创造新的资源。索尼将它的微型化技术和精细化技术运用到所有的产品，如收音机、电脑等。

　　随着环境的变化，如果不更新资源基础，资源优势就会成为资源劣势，核心能力会成为核心僵化。更新的动态能力与渐进的动态能力属于两个层级。更新的动态能力并不只是渐进的、持续的改变，它们涉及对资源基础的调整，从而使资源基础的作用发生改变，使利润得到维持。以KitKat为例，可以说明渐进的动态能力与更新的动态能力的区别。有七十年历史的KitKat巧克力棒每隔一段时间就会进行产品改进，但是KitKat巧克力棒这个品牌一直保持稳定，这是对渐进的动态能力的运用。KitKat将品牌扩展到午餐盒饭领域，就是对更新的动态能力的运用。

　　在动态的环境中维持动态能力的成本是不可避免的，一些试图避免产生这些成本的企业，都面临着不能更新资源基础的危险。

　　再生的动态能力

　　当目前的动态能力不能对资源基础产生有效的影响和改变，动态能力本身需要被更新，即企业需要改变它影响资源基础的方式。在这种情况下，企业需要一系列新的动态能力作用于现有的动态能力，才能以一种新的方式改变资源基础。这些再生的动态能力使企业脱离从前的模式，去创造新的资源基础。再生的动态能力可以用来解释在混乱的外部环境中，为什么有的企业成功而它的竞争对手却失败了。很多企业面对这种情况的时候不能克服组织惰性，不能从内部改变自己，不能改变它们使用资源的模式。当管理者使用的动态能力已经不适合新环境的时候，会导致企业的失败。

　　再生的动态能力将新的动态能力纳入现有的体系，或者改进现有的动态能力。再生的动态能力涉及重组、学习、杠杆化等过程。它与更新的再生能力的区别在于更新的再生能力直接作用于资源基础，而再生的动态能力影响更新的动态能力和渐进的动态能力，所以它对资源基础只是间接的影响。此图展现了三个层级动态能力的相互关系以及与资源基础的关系。

　　假如一个企业只通过杠杆化的方式更新它的资源基础，再生的动态能力将会帮助企业发展其他方式来更新资源，如重组，即识别市场中的机会进行适当的收购。或者，企业也可以发展整合能力，创造倡导合作和实验的企业文化，有利于激发员工的创新精神。再生的动态能力既可以通过改变动态能力的形式的改变动态能力，如从杠杆化到学习，又可以通过改变动态能力的组合来实现对动态能力的改变，如将杠杆化添加到现有的动态能力系统。例如，在一个战略业务单元内，拥有杠杆化的能力，再生的动态能力能够将这种能力扩展到集团内其他的业务单元。

　　IGR(International Greeting)是世界顶级的礼品制造公司。在初期，IGR通过学习更新资源基础，推出了一系列新产品，如新的贺卡、礼品包装、爆竹等。而后，IGR收购了一些卡通形象的版权，如史莱克、辛普森、哈利波特等。近来，为了降低成本、增加利润，IGR将生产转移到了东欧和中国。为了实现增长，IGR在美国、荷兰、德国展开了一系列的收购行动。这一过程表明，在20世纪80到90年代，IGR通过杠杆化和学习来更新它的资源基础实现公司增长。然而自从2000年起，更为激烈的竞争环境下，这些动态能力不足以实现利润的增长。在没有放弃杠杆化和学习的前提下，通过两种形式的重组补充了动态能力：将生产转移到低成本国家，收购其他公司。在这一案例中，没有减少动态能力，引进了新的动态能力。

　　葛兰素史克(GlaxoSmithKline,GSK)公司也为动态能力的运用提供了例证。从20世纪50年代开始，经过药品注册审批的专利药成为了大型制药企业的资源基础。资源基础一直通过研发活动来更新，即测试各种化学成分临床上的有效性。通过建立研究团队，GSK发展了学习能力。20世纪80到90年代，一系列的收购和兼并巩固了GSK在制药行业中的地位。然而在20世纪中期，GSK收购了大批小企业，这些小企业中很多没有销售过产品，但是它们拥有不同的科技基础，如生物制药。近来，GSK开始进行剥离，外包一些原来由企业内部承担的活动。

　　GSK在原有学习过程的基础上，加入了三个阶段的重组。第一阶段强强联合，即相同企业之间的合并；第二阶段涉及不同企业的收购，如拥有不同技术的小企业；最近一阶段涉及重组及外包活动。由于现存资源的价值下降导致企业表现的下降，企业表现的下降需要再生的动态能力。