现在我明白了，从哲学方面来说，我支持戴明（Deming）博士提出的经典观点——任何未经定义的事情都无法度量，任何未经度量的事情都无法控制，任何未经控制的事情都无法改进。我完全支持这一观点。

　　但有了创造性，还要有自由感，自由当然不是不实施管理，但如果你想让员工发明新事物并具有创造性，就必须要有自由感。六个西格玛原则中的DMAIC部分与自由感互相冲突，因为DMAIC的基本目标是被控制、被限制。

　　六个西格玛原则应该用在持续的流程中，但从本质上讲，发明和创造是非持续的流程。即使出于善意，但一旦你加入过多的控制束缚了创造性，就会产生各种无意识的结果：幻灭、人员流动、提前退休和抑郁，这就像飞轮失去了动力。因此，我的工作就是让飞轮重新运转起来。实际上，完成这一任务所花费的时间比我想像的要少得多。

　　问：您如何帮助激励创新？

　　巴克利：第一件事情是梦想的重要性。现在，让我来解释一下。通常，我会提及电影《南太平洋》来解释这一问题。在这部电影中，有一位名叫布拉蒂·玛丽的巴厘岛女性，她在海滩上为一群美国飞行员唱歌，歌名叫做“开心的交谈”。那首歌的歌词为“开心的交谈，交谈，开心的交谈。”谈论你喜欢做的事情。你必须拥有一个梦想，如果你没有梦想，你又怎么能让梦想成真呢？

　　因此，你必须从梦想出发。你也必须具有持久的信念——你能创造出比现在拥有的更好的事物。你不仅必须具有能创造出更好的事物这一信念，你还必须愿意抛弃旧的事物。通常，我们把这称为自蚀。但是记住，如果你是一个创新者，如果你要花费五年、十年、十五年的时间在某个产品上实现突破，那么你就应该自己把它丢到垃圾堆里，说这还不够好。要相信他们现在所做的事情是正确的，也要相信他们昨天所做的工作可以做得更好，创新者必须在这两个信念之间实现平衡。这是个沉重的心理负担，有时也是需要承载的矛盾的负担。

　　有能力重新塑造自己的未来，你便会充满热情。能够应付这样的事实——是的，我知道我昨天设计了这支笔，但我今天能设计出更好的笔——并且不会因这一事实受到伤害。你必须孕育出这样一种文化：为了推动梦想向前可以摒弃旧事物。但是首先，人们需要有做梦的自由。

　　在某种意义上讲，创新和创造几乎就像是对信仰的探求。作为一个发明家，你必须具有这种与生俱来的信念，相信自己可以创造出尚不存在的事物，相信自己愿意为此在个人的声誉和精神上冒很大的风险。一次成功总是伴随着此前的多次失败，有时对员工而言这么做是非常困难的。引用肖伯纳的一段名言，他说，“除非失败的后果非常严重，否则就不值得一做。”从心理学上讲，可能就像这样：一个研究者在突破上押下了赌注，然后突破没有实现或被证实是幻想。你必须接受失败，将失败作为宝贵的财富，从失败中吸取教训，然后继续前进。

　　问：对于试图提高创新水平的公司，您有什么建议吗？

　　巴克利：我认为公司需要抵制两个巨大诱惑：第一个是当形势好的时候，追加不必要的投资和成本的诱惑。第二个是当形势不好的时候，停止研发的诱惑。必须回避做其中任何一件事情的诱惑。

　　因此，当你的产品获得难以置信的成功时，当你从新产品中获得极大的增长率时，此时也正是你该重新塑造该产品的时刻。正如他们所说的那样，“太阳闪耀的时刻是更换房顶的最佳时机。”这件事情对于公司而言很难办，对于员工而言也很棘手！如果你不为自己塑造新的未来，就会有其他人去做这件事。

　　因此，总的来说，创造一个接受梦想、理解创造性的氛围是很艰巨的工作。我认为这是公司内部斗争的一种。在这场斗争中，人们总是期待创新能被压缩为一个流程。当然现在有一些要素可以作为流程的一部分。基本上你总要从发明阶段无序的事情着手，最终，你必须将其转换为高度规范的事情，也就是制造，这是任何创造型公司都要面对的两难问题。

　　创新就是与困难局势抗争

　　—丰田汽车公司主席张富士夫的创新实践

　　问：丰田公司具有创新表现的主要原因是什么？

　　张富士夫：当我们在公司谈到创新时，有一类创新极其重要，那就是与技术开发有关的创新。换句话说，就是你能在我们的产品中发现的创新。当我们研究生产工程或生产计划这样的领域时，创新是流程中非常重要的一部分。因此，在制造流程中，创新非常重要。

　　让我们首先来谈谈与丰田产品和我们的研发活动有关的创新。我必须谈谈（创新的）主要原因，该原因就是由全球变暖引发的商业环境的变化。这（商业环境的改变）在我们出售汽车的世界各国的法律和法规中有特别明确的表述。2008年和2009年，欧洲宣布引入每公里二氧化碳排放量140克的限制。在诸如美国、中国和日本这样的国家中，相似的限制要么被引入，要么变得更加严格。如果汽车制造商不能恰当地应对这些外部限制，他们恐怕就无法存活。

　　商业环境的另一个变化是局势，丰田公司曾发生过这种变化。当油电混合动力车越来越受客户的欢迎时，销售额很快暴涨。在这种情况下，作为一个在环境技术方面表现出色并积极将技术应用于产品的品牌，丰田品牌提高了认知度。品牌形象的改善不仅提高了油电混合动力车的销售额，还提高了其他车型的销售额。

　　回到我们最初的问题。我相信最简单的答案是：与需要注意的困难局势抗争。

　　我相信，创新可能在各种场景或可能的环境集合下发生。当我们思考当前汽车行业周遭的环境时，首先会发现多种类型的需求。通过努力满足这些需求，我们完全专注于工作。我们应该把这些需求作为我们的首要任务，此外别无选择。

　　问：您如何奖励创新的个人？

　　张富士夫：在日本公司，很少会奖励个人。我们确实拥有一个内部的“雇员改良建议系统”，每当雇员提出与他们日常工作相关的好的改良建议时，该系统就会给予其奖励。但是，这与很小的改进或持续的改良有关。

　　然而，说到主要的开发，就像我们的油电混合动力车普锐斯一样，它不是个人的开发成果，而是开发项目团队的开发成果。在这种情况下，我们不会奖励团队里的单个成员。

　　问：关于改善创新表现，您对其他CEO有什么建议吗？

　　张富士夫：我认为基本原则没有什么新的内容，因此，对于CEO而言，创新最重要的是必须为公司的员工确定一个清晰的方向。

　　此外，我要提出的建议是：员工必须遵循几个原则。

　　第一，现地现物（Genchi Genbutsu）。实际上，负责制造样品的人必须设法用他们拥有的品牌使用或促进现地现物原则。他或她需要亲自检查，亲自应用，或者至少亲自监管必要的修正方法的运用。

　　第二个原则是测试次数要充足，然后尽快将产品发布到市场上并实现商业化。在测试和将产品引入市场之间寻求良好的平衡，这是十分重要的。你不该投机取巧，不该设法降低测试的次数——否则你可能无法发现重大问题。

　　但另一方面，如果你不断测试，耗费了太多的时间，如果延误了商业化和产品的发布，这样也是糟糕的。因为当你错失商业机会时，该创意依旧只是一纸空谈。在两个活动之间寻求适当的平衡是很困难的。

　　定期拜访研发场所，与在研发领域工作的员工交谈，这是CEO的另一项重要职能。