虽然很多中国企业也都不约而同地把推动创新看作核心价值，来推动公司的目的和使命，可是在中国的官本位体制下的组织结构是否能够真正适应不断创新的需要，形成新企业管理结构下的具有创新精神的企业文化，仍然需要时间去检验。企业高管人员不应该将创新看做是偶然的活动，而应该把它看做是由正确的思维孕育的公司特色，公司的价值和使命是最直观的表现。基于创新文化而建立的创新体系，才会是保持创新可持续竞争力的有机体。

　　在腾讯目前众多的产品中，例如，网络游戏、电子商务、无线增值以及门户网站等都能找到这种“模仿式创新”的影子。和其它许多尝试多元化而最终遭遇失败的互联网企业所不同，不断扩张的腾讯却几乎在所有的领域都获得了成功。在成功地进行模仿创新并搭建起公司内部的创新体制以后，腾讯公司正在步入自己全新的创新之旅。“我想创新不仅仅局限于技术、产品等方面，还包括商业模式的创新，以及用户体验的创新。”马化腾认为腾讯通过创新文化的建立，将进入下一个全新的阶段。

　　修炼三：鼓励年轻人保持挑战者的精神

　　每位父母都知道年轻人拥有热情，会产生许多想法，将这些能量引入正途有时似乎是一项令人气馁的永久性的任务。

　　Infosys信息技术公司注重引导年轻人参与到开发新软件，改进现有程序的竞赛之中。穆尔蒂建议道：“我们必须鼓励年轻人，因为年轻人总是有很多新的想法……我们必须营造这样的氛围，让年轻人自信满满，让他们精力充沛、充满热情地为公司创造更多价值。”不仅公司的精英文化欢迎专业才干，Infosys信息技术公司还宽泛地定义了“创新日”，并为这一节日预留了长达三天的时间。在这一天，只有不到30岁的人才能向高级管理人员陈述想法和建议。这种做法给年轻人以尊重，使他们说出自己的想法，并证实Infosys信息技术公司真正想要鼓励的是最底层员工的创新。

　　在设法退出主导地位时，与年轻人的热情密切相关的是挑战者的能量和动力。然而，即使挑战者成功了，除非公司显示了继续承担风险并给予关注的毅力，否则胜利所带来的好处依旧可能淡化。康培凯在思考诺基亚在全球市场的支配定位时说：“当你是挑战者时，你必须奋力竞争，将竞争作为防御手段，我们确实了解这一点。因此可以说，公司存在大量的挑战者文化，为失败留有余地……存在于大公司躯壳内的小公司的灵魂，这就是我们设法培育和保持的东西，我认为这是非常重要的一个方面。”

　　巴克利说：“拥有重新创造自己未来的能力，这定能使你热情四射。”持续的创新使人精神愉悦，但是人的本性就是如此——成功会削弱重新创造的渴望。“员工在经济萧条时容易理解创新的迫切需要。”穆尔蒂解释道，“在一切顺利、销售额迅速提高时培养创新的紧迫意识，这是更大的挑战。”

　　在中国企业中，年轻人往往因为级别和流程的桎梏，特别是对于非互联网相关等高科技类的企业，年轻人通常很少真正地被充分运用并参与到企业的创新中来。因此，企业必须要鼓励年轻人进行思考，提供让年轻人发挥创造力的舞台。而当年轻人的天赋被激发之后，企业就会源源不断地获得丰厚回报。

　　联想的创新设计中心是一个以年轻人为主体的跨国团队，一个集科技、艺术和人文为一体的创意群体。他们负责联想工业设计战略的制定，以及从PC到手机，全线消费产品的创新设计任务。通过大胆起用年轻人参与到创新设计中来，联想也获得了回报，联想每年超过130多亿美元的产品中很多设计与创意都是来自这个团队。

　　修炼四：勇斗“创新大敌”

　　以下是CEO们一些潜在的创新障碍。

　　执行限制。执行的压力会很大。RIM公司试图在一年内将工程师人数提高一倍。联合利华公司继续采用风选项目（winnowing project）政策，在过去的几年里以五比一的比率削减项目，这样，组织就可以执行能“避免所有混乱”的更为可靠的计划。筹划和资源分配的要求使执行对于成功创新而言更为重要。“你意识到了吗？”塞斯考问，“理论上讲，在2008年的第一个季度，我们应该同我们的客户、员工讨论2010年的创新计划，在某些案例中，我们还要与他们共同创造。”这解释了他最关心“执行能力”的原因。

　　设法向生产过渡。产品或服务创新可能会改善业绩表现、提高能力或为客户增加价值，但当创新进入市场时，它只被看做是一项创新。让产品通过制造流程、质量控制和市场测试进入分销领域的众多步骤显然取决于行业或服务的性质。

　　在这一转变的过程中，质量控制总是关键的要素。如今，快速的周期提高了不良的质量控制程序的成本和风险，因为不良的质量控制程序将延误产品的发布，更严重的会损害品牌的声誉。

　　官僚作风和特权阶级。成功的创新就像努力逆流而上去产卵的鲑鱼。急流打破了平滑的水面，意志坚决的鱼遭遇到这一难题。如果由于季节而使得水流异常湍急，或者鱼缺乏毅力或体力，他们在产卵前就可能会奋力挣扎。官僚作风有时就类似急流。

　　特权阶级阻碍资源配置是常见的官僚作风。在Infosys信息技术公司，持续创新是创新的第一大挑战，穆尔蒂将第二个挑战认定为预防具有大量既定收入的生产者阻碍新的发展前景。“随着公司越做越大，随着我们专注于规模越来越大的活动，较小的创新便被组织内已通过广泛认可的创新获得大量收入的强大势力撇开不管了。”Infosys信息技术公司将财务激励与新的创新计划捆绑在一起，以便提醒高级管理人员不要“扼杀在未来可能会带来巨大收入的小的创意。”

　　满足。主导地位和满足的危险总是被人们提到，但是卓越的公司从股票交易所失利的高比率表明，警告的使用并不理想。在许多案例中，警告没有引起人们的注意，因为公司相信自己拥有诸如受保护的市场、产品线或客户忠诚度等特权，这些都可以令自己不会受到竞争的影响。

　　就创新而言，外部导向非常重要。大公司很容易变为内部导向。通常，当你在内部实现集中时，你也会缺乏多样性。而多样性是如此重要，因为正面的摩擦极其重要。

　　研发资金不持续。“为了赚钱，你不得不花钱”是一个古老的格言，有一部分也适用于创新。持续投入资金的需要是缺失的元素。应该抵制高级管理人员在经济萧条时削减资金的压力，抵制财务压力或缺乏耐心的时刻。“环顾世界，你就会了解公司业绩表现不佳的原因。他们开启了许多新的项目和有望成功的创新研究工作，但一遇到金融危机的威胁，他们便终止了所有工作，又回到他们已经了解的产品和服务。这样一来，这些公司就不再具有竞争力了，”菲润巴赫说，“财务支持必须持续可靠。”

　　鼓励创新是公司的一种内部斗争

　　—3M公司主席、总裁兼

　　CEO乔治·巴克利的创新实践

　　问：在推动创新的过程中，您发挥了什么作用？

　　巴克利：在3M公司，CEO是真正的技术拉拉队长。但对我而言，CEO的作用要远远大于这些，因为我还有一些小的项目……是我非常喜欢的事情……这些事情真的把我迷住了，无论何时只要可以，我就会推动这些工作的开展。但是无论是在会议上面向投资者，还是在公司内部或其它任何可能的地方，我的主要工作都是推动创新。我让所有人都清楚我绝对、毫不含糊地支持创新。

　　问：与您之前的领导者相比，您的创新方法似乎有很大改变。引入这种变化是不是很困难？

　　巴克利：让我给你说说我们的情况。我们需要改变，六个西格玛是选择的手段。但在我们继续沿用六个西格玛原则大约5年的时间之后，我们的许多研发人员都觉得这一原则减慢了创新的步伐。他们认为无论六个西格玛原则意味着什么，它对于“新3M公司”都没有任何价值。过度使用控制板和测量法，在包括研发职能部门在内的公司各处使用六个西格玛，这就是那段时间的特点。