徐州转折

　　面对这一轮被称“中国水泥史上绝无仅有的并购机遇期”，海螺在并购方面几乎选择了无所作为。在规模上败给中国建材毫无悬念。郭文叁并非没有做大的野心，在中国建材的水泥板块尚未形成气候的时候，亦曾与之有过激烈的正面交锋。地点在徐州。那一次，是两家公司扩张势头逆转交错的胜负手。

　　“江流石不转，遗恨失吞吴。”海螺的高管们或许会把“吴”在心底默念成“徐州海螺”（后更名为徐州中联）。

　　11月4日，北京中国建材大厦16层会议室，中国建材旗下中国联合水泥（以下简称中联水泥）董事长崔星太给《中国企业家》记者讲了中联水泥并购徐州海螺水泥的往事——

　　中联水泥是中国建材旗下最早的水泥企业，成立于1999年，起初仅有一家年产能130万吨的水泥厂。2001年3月，中联水泥控股重组江苏巨龙水泥集团有限公司（原淮海水泥厂）后，一度成为徐州地区的龙头老大。2006年初，徐州海螺10000t/d的生产线投产，是当时全世界仅有的7条万吨生产线之一，年产水泥400万吨。一时，年产仅为100多万吨的巨龙水泥在淮海市场独步天下的行情不再。

　　不过，因为巨龙集团在徐州历史悠久，产品知名度以及客户关系更好，作为新进入者，徐州海螺携老大之威，开打价格战——水泥吨价格比中联水泥低45元左右。中联水泥被迫降价27元，价格还是高于海螺水泥，而效益已经大幅度下降。

　　那时，中国建材旗下的南方水泥和北方水泥均未成立，水泥业务全部在中联水泥，而中联水泥的市场定位就在包括江苏北部、山东南部等地的淮海经济区。海螺的徐州生产线严重冲击了中国建材的水泥板块——在淮海经济区的核心地区徐州失守，中国建材的整体战略就会出现漏洞。宋志平决定和海螺“和谈”，即使资产上的收购谈不成，也要在市场上做出协调。中国建材提出这个想法时，很多人都认为根本是不可能的，甚至提议中国建材把巨龙水泥让给海螺。

　　中联水泥收购徐州海螺的谈判，双方前前后后谈了十多次。谈到最后，住在安徽芜湖海螺大酒店的宋志平说，“无论价格、条件，都最大限度地满足了海螺。”

　　2006年7月1日，徐州海螺最终以9.611亿元的价格交割给中联水泥。仅用一年时间，徐州中联就把多付出的成本收回了。中国建材参与谈判的高管都认为，关键时候，宋志平看得更远一些。

　　海螺水泥执行董事郭景彬在给《中国企业家》回溯当时海螺“让出徐州”的考量时，语气略有沉痛。“我们希望北方的水泥（企业）不要影响我们沿江、沿海的‘T型战略’。建徐州海螺的策略是让其作为‘T型战略’的运行屏障。当时海螺也可以考虑收购巨龙水泥。中国建材希望形成一个整体，不要竞争。我们当时也在考虑这个因素，就卖了。现在看来，实际效果应该是中国建材由此发展得更大了。”

　　海螺的“T型战略”是指在沿长江和沿海地区，在有矿山资源的地方建半成品熟料基地，在无资源但有市场的地方，建粉末站。通过长江把市场和资源有效联系起来，以此大幅降低成本。“T型战略”的实施地域是中国东南地区。

　　亲历中联水泥收购徐州海螺谈判的陈明键曾以为，此举是双方典型的“划江而治”，“我不到淮河地区，你也不到淮河以南来，形成市场上的默契。”不过，让郭文叁始料未及的是，失去“T型”一角的海螺，也失去了阻击中国建材的屏障。此后，中国建材在海螺水泥的主战场东南地区开始了“刮风式”的并购，从此其势难挡。

　　龟兔赛跑

　　并购并非中国建材的“专利”。早在上世纪90年代，海螺开始实施“T型战略”时，就采用了并购路线。不过，其并购之路多有不顺。

　　本世纪初，在海螺兼并重组的中国水泥厂、江西庐山水泥厂……海螺派出去的十多位管理者都曾经被赶出被并购企业的厂门。最严重时，被赶出来几天几夜。郭景彬坦言，“并购，搞得人精疲力尽，两三年才能够恢复过来，我们感到很吃力。”

　　“他们（中国建材）有他们的风格，适用于收购兼并。我们有我们的风格，最起码现在不适用于兼并收购。因为我们非要把你（被并购企业）改造过来，变成海螺人，变成海螺文化，变的目的就是让被并购企业的经营能力达到海螺的水平。海螺的成本是行业内最低的。低是怎么来的？靠一套管理方法。对被兼并企业，他能不能接受你的管理方法和企业文化？不能接受怎么办？那肯定会有波折。海螺水泥在兼并重组过程中，遇到的波折太多了。”

　　由是，海螺逐渐放弃了以并购为主的路线，选择了以新建为主、并购为辅的发展战略。郭景彬强调，海螺的长处就是管理。

　　“海螺走的是自建的路子，派自己的子弟兵到全国各地。同时，海螺所有的市场策略都是围绕低成本展开的，能制订这样的策略，并执行这样的策略，这就是它最核心的能力——管理能力。”华泰证券分析师朱勤评价道。

　　“目前，海螺每年有2000多万吨新增产能，如果靠收购，那要收购多少企业？同时，收购企业前两三年基本不赚钱。自己新建，投产一年后就可以产生效益，资本回报率平均30%。队伍全部自己培育，没有文化改造问题。对于新建，海螺感到很放松。”郭景彬解释。

　　财务上，海螺实施的也是稳健而保守的财务战略。各大银行给海螺集团的授信额度有1000亿元，而截至目前，海螺才使用了100亿元的授信。相比于整个行业60%-70%的平均负债率，海螺水泥的负债率只有30%。2009年，海螺投资80亿元，用于新建生产线。

　　整个水泥产业，目前还有5亿吨左右的落后产能，按国家相关产业政策，这些落后产能需要通过新建来淘汰。郭景彬称，“未来1-2年时间内，海螺还是以新建为主、收购为辅的策略。”据第一创业证券研究所数据，目前海螺在华南和西部等地，在建和已经批的水泥生产线有90多条，到2011年，海螺水泥的总产能在1.8亿吨左右。

　　在并购方面，海螺太“硬”，以至硬到渐渐无所作为，但在技术创新以及经营管理方面，海螺一直很“硬”，硬到至今仍是业内标杆。仅举一例，海螺旗下设计院对国外引进的2000t/d的水泥生产线国产化做了很多努力，使得新建一条生产线的成本从20多亿元，降至8-10亿元。