“苦练内功”，实现可持续发展

    事实上，抓住研发、服务这条“微笑曲线（U）”的两端，是三一重工从2003年行业紧缩期就搞明白的经验。

    制造业的产业链条“肥瘦不均”，如果仅仅停留在加工和组装等初级阶段，企业永远不可能有实质性的发展，必须走“内涵式发展”之路。

    研发投入不惜血本和售后服务的精益求精，使三一集团赢得了丰厚的利润。2007年,三一实现销售收入135亿元，综合利润44亿元，其中主营利润22亿元。2008年,在十分严峻的形势下，三一又实现209亿元销售收入和27亿元的利润。今年三季度，三一重工营业收入同比增长42.06％，净利润同比增长177.97％，呈现出快速增长态势。

    “危机必然导致行业重新洗牌，优胜劣汰之后，谁会倒下？谁会站起来？”何真临说，只有那些积累多、抗风险能力强、核心竞争力突出的优质企业，才能成为最后的胜者。

    挖掘机被称为工程机械“皇冠上的明珠”，对制造企业的技术、资金和人才要求极高，同时它也是极具风险的产业。长期以来，我国中型挖掘机市场的95％被外资企业瓜分，国产挖掘机企业维系着“小挖中求生存”、“小富即安”的状态。

    2003年，三一集团在缺技术、缺物料、缺人员的情况下，在挖掘机市场展开“冒险者的游戏”。几年下来，三一集团挖掘机销售收入从零起步，到2009年已接近30亿元。今年10月，第一万台挖掘机下线，三一终于在工程机械这个最凶险的赛场立稳了脚跟。

    在研发和技术上的大胆创新和突破，是三一挖掘机在逆境中崛起的根本。

  今年，市场受危机冲击很大，但三一重磅推出了中国第一台“混合动力挖掘机”。这是一款集混合动力、发动机优化控制等诸多节能环保技术为一体的新产品，与传统挖掘机相比，节能30％以上，作业效率提高25％以上。

    注重资源节约和环保，建立绿色工厂，这是三一集团给自己新型工业化的角色定位。目前，三一集团每1万元产值能耗，只相当于国内平均值的四十分之一。

    何真临认为，三一企业发展越来越讲究“练内功”，避免粗放式增长，走“内涵式发展”道路，这建立在对“中国制造”必须实现产业升级的宏观判断上。

    “精益制造”引领中国企业

    应对危机是一个实践过程，也是一个思考过程。

    基于一个制造企业的体会，三一集团在反思美国华尔街金融海啸中看出些“门道”。他们认为：虚拟经济和实体经济严重“错位”，是美国经济的最根本问题。在现代企业制度下，虚拟经济可以是实体经济的“提升器”，推动实体经济发展。一旦失控，虚拟经济的“利润追逐游戏”就会变成“肥皂泡”，对实体经济形成强大的破坏力量。

    “三一的幸运在于它一直专注于制造业。”何真临说，“我们借助资本市场的资金配置功能，但从不把在股市上圈钱和运作作为目标。三一人的梦想，是扭转中国制造的低端形象，用品质去改变世界。”

    就在金融海啸肆虐的时刻，三一集团内部全面启动了“精益制造”活动，对企业内部的流程和管理，进行全方位改造。

    三一集团总裁唐修国提出，要解决制造工艺不精、浪费多、流程混乱、资源配置不合理等问题，企业必须实现一种新的生产方式的变革。这种“三一生产方式”，以精益思想为指导，采用六西格玛方法优化流程，运用IT平台合理配置资源，以尽善尽美的原则，消除生产过程中过量生产、制造不良品、等待、搬运等形式的浪费。

   福特汽车通过自己发明的流水线，大规模、大批量地制造出了工业时代最具标志性的产品，这成为“美国世纪”最重大的创新之一。后来，丰田汽车对此加以改进，更加精致、节约，形成了丰田生产方式，从而带领日本制造走向世界。

    如今，在工程机械这个“离散型技术密集产业”，一方面，产品的客户分散，需要依据客户需求进行个性设计；另一方面，产品品种多，批量小，规格复杂。这不但需要高超的技术开发能力，更需要高素质的技术工人进行制造。而这正是中国丰富的人力资源所具有的优势。

    按照三一集团的发展规划，2012年销售额将达到1000亿元，并在未来5年~10年内打造成世界500强企业。“除此之外，我们在想，在这个特殊的时代，我们有责任再贡献些什么，来推动整个行业乃至社会的进步。”

    唐修国觉得，那应该就是“一种备受推崇的生产模式抑或一种伟大的管理思想”，能真正引领“中国制造”步入高端，这应该是中国企业家的历史使命。记者 王磊