在大多数的MBA课程中，都会将“领导”视为“管理”的一部分来教授，因为在经典的《管理学》教材中，会将“管理”分为四大职能：计划、组织、领导和控制。

    这样的分类，其实只反映了其中的一种观点，这种观点认为，管理是一个比领导更大的范畴，领导只是其中的一个重要组成部分，是管理的一项重要职能或功能。但也有另一种观点认为，领导是引领方向的活动，是比管理更大的范畴，而管理是其中的特定内容。

    从这些不同的观点，以及直到今天商学院《管理学》教材的相关内容，可以看出，“领导”这一职能最初应该是更接近“管理”的，“领导”同“管理”一样，更多地服务于目标的达成。

    在这个阶段，“领导力”所强调的核心，是与“管理”非常接近的，“领导力”所关注的，同“管理”一样，是“事”而不是“人”。

    但随着知识型员工的持续增加，以及产业结构的不断升级，组织对于员工的依赖比原来以工人和生产线为核心的时代更加突出，这种依赖，不仅仅体现在对于员工知识方面，还更多地体现在对于员工的主动性和独立性这些对组织的创新、变革和绩效达成起着更为关键作用的方面。

    正是上述的这些变化，不断地催生着组织对于管理者在“领导力”方面的要求。尽管在很长一段时间里，“领导力”一直被认为只与高层管理者相关联，但管理者运用“领导力”的重心，已经从对“事”的领导，转向对“人”的领导。“领导力”开始更多地与“影响力”、“激励”、“授权”、“引领变革”等关联起来。

    在这个我们目前所处的阶段，“领导力”开始将组织的员工作为关注的重点，领导者越来越多地意识到，“人”才是生产要素中最为活跃和关键的，无论是对方向的确定，还是推动变革和创新，都需要员工即“人”的参与并展示相应的有效行为。

    领导力的这种关注重心的转变，对于组织有着非常重大的意义和价值，因为在一个企业拥有的所有资源中，“人”是最重要的，组织之间的竞争，从根本意义上讲，是团队之间的竞争。

    尽管领导力的这种转变已经非常重要，但仍然还存在着需要提升的领域，这个领域就是目前在国际上日趋流行的“教练式领导力”所倡导的：激励员工更多独立地开展工作。

    “教练式领导”（Coaching Leadership）最初出现在体育界，与企业联系在一起是20世纪90年代的事。

    “教练式领导力”的这种倡导，事实上为“领导力”赋予传递了新的内涵：发展员工能力。

    当然，很多经理都发现自己要成为下属的教练相当困难。导致这种困境的原因之一，就是他们常常觉得自己应该懂得所管理的任何事情，能够解决下属的全部问题，并且他们已经习惯于这样做。他们发现授权常常出现问题，因为那样做会使得他们失去对事情的直接控制。他们相信，他们应该按同样的方式管理每一名员工，但事实上却不能如此，因为每个员工都是不一样的，而且他们在成长过程中所面临的挑战也不一样。

    但“教练式领导力”已经成为现代经理不能回避的选择。由于绩效管理的实施，它已经日益成为适合提升组织绩效的有力方式，因为它能够帮助员工提升自己在工作中的独立性。

    “教练式领导力”需要管理者改变自己关于控制和命令的常规管理方式，将成长的空间让给员工。这时，管理者需要做的是帮助下属进一步洞察自我，发挥个人的潜能，从而有效地激发团队并发挥整体的力量，促进团队建设，增加企业的凝聚力，达到快速提升企业效益的目的。

    这应该是领导力的未来。

    目前“教练式领导”正在全球快速升温，他要求管理人员从根本上转变自己的态度，从控制和命令转向对员工的开发，完全释放手下员工的潜力，让他们各展所长。传统管理者和教练式领导二者的区别主要在于：首先，从管理方式来看：传统管理者通常采用的是传统的指挥、命令或控制式的管理方式，而教练式领导则更多的采用引发、支持及协助式的管理方式;其次，从管理身份来说，传统管理者通常以顾问的身份出现，经常会为下属提供答案，教练式领导则更多的以教练身份出现，通过有效对话引发下属思考，令下属能通过深入思考找到解决问题的答案;第三，从管理流程来看：传统管理者通常采用P（计划） D（执行） C（控制） A（调整）的循环方式;而教练式领导则采用价值链教练方式，确保管理对最终结果贡献价值。

    教练式领导不仅帮助改变人的心态和信念，最重要的是，它帮助改变人的行为，通过提升一个人行为的有效性而提升其绩效。这同时也充分说明了教练式领导对企业和个人的价值。

    然而从传统管理者到教练式领导的角色转换并不容易，需要一定的转变过程。

    你可以观察到，在最初阶段，“领导”与“管理”是一样的。领导者认为他的角色是告诉别人做什么，一开始的“领导”的角色是一个指令的发送者。到了第二个阶段的时候，领导者会意识到下属不是他指挥的一个机器，而是他依赖于下属积极主动的工作。在这个阶段，领导主要的工作重点是通过激励人去完成组织目标。但是这两个阶段都是关注在事情上，组织的目标上。

    到第三个阶段，就变成了教练式的领导阶段。这时候，管理者的目标就又多了一个，他不仅仅意识到自己要依赖团队中的下属，激励他们实现组织目标，同时，他还发现，由于他对这些人的依赖，还需要有另外一个目标，就是发展下属的长处与优势，充分利用好各自的优势，胜任每一个角色，帮助团队中的每一个人提升他们各自的领导能力。这就是“教练式的领导力”的核心。