模式遭遇挑战
但是，最近频频爆出的事端，如卷款潜逃事件、巨额库存风波，让看似完美的格力模式遭遇挑战。
渠道规范性不足导致内部竞争失序和渠道假冒是格力模式遭遇挑战的直观表象。目前，格力电器国内专卖店数量高达7000多家，渠道链条过长，监管容易失控。经销商为了增加销量，在发展专卖店时往往忽视区域分布的合理性，致使特定区域内专卖店数量过多，加剧了内部竞争。“现在我们面临的问题不是和国美、苏宁竞争，而是自己和自己的专卖店抢客竞争”。同时，由于产品热销而监管不严，致使非专卖店打出专卖店的招牌欺骗消费者，给格力电器的市场形象造成较大的负面影响。
深层次挑战是强势地位下的政策安排，使格力电器与经销商难以实现长期共赢，不利于渠道的稳定。“先付款后发货”、“淡季返利”、“废除年底退货”等政策，实质上是将经营风险转移到经销商身上。空调是季节性较强的家电产品，如果经销商对市场销售情况出现误判，结果将是自己承担库存增加和资金紧绷的后果。而“类金融”经营模式，实际上是将利润从经销商“虹吸”回公司，加大了经销商的资金成本和压力。
另外，渠道空心化是格力模式的中长期挑战。2005-2007年是格力电器销售井喷式增长期，但是销售额度很大程度上是由二三级城市贡献，而在一线城市则出现“空心化”现象，特别是国美、苏宁家电大卖场势力强大的城市，格力空调已经沦为二线品牌，不仅落后于海尔和美的，甚至落后于志高、TCL与格兰仕等。业内人士指出，格力的渠道模式在家电大卖场不够强大的情况下很有效，但随着美苏双雄对二、三线城市大举渗透，格力空调的渠道危机在步步加深。为了防止空心化，格力电器已经开始和国美在广州、北京等地悄然合作，以探索一种符合双方利益的合作模式。不过，新的合作模式要做到不损害原有渠道的利益，不遭到各大区销售公司的抵制，却并非易事。■
专家点评
长安私人资本董事总经理
刘志峰
渠道韧性能否继续？
雷士照明的成功在于对商业照明行业本质的准确把握。商业照明的销售是由专业人士（如设计师）主导，渠道在覆盖及维护专业人士的关系上起了关键作用。因此，当雷士借助经销商体系的资金及资源，集中力量进行渠道建设及品牌建设环节后，能够迅速发展成为全国性的商业照明品牌，这也是其10年增长110倍的秘诀。
雷士照明快速成长的经验值得研究。但其渠道的韧力能否支持持续快速的发展？首先，雷士照明对各大运营中心经销商的依赖蕴藏着风险。尽管区域运营中心模式可以为公司节约大量的管理成本和人力成本，但也往往存在销售额集中在少数经销商手中及管理粗放化的问题。关键经销商对核心资源的把控，极有可能对雷士照明当前商业模式的稳定性提出挑战。
其次，雷士照明已大举向民用照明领域扩张，我认为公司依靠经销商迅速扩张的商业模式在民用照明领域行不通。在民用照明领域，品牌和零售渠道是能否取得成功的关键。欧普照明正是依靠其品牌和零售渠道上的优势取得领先地位。
而雷士照明在商业照明上的渠道优势不能平移到民用照明领域。既然优势不能共享，雷士照明应该继续在商业照明领域深耕细作，除非商业照明领域的空间已经不大了，必需进入相关领域来维持公司的高速发展。如果是这样，雷士照明就必须着力于民用照明领域的品牌塑造及细致的零售渠道管理。
松禾资本董事总经理
罗飞
渠道创新带来价值
雷士照明的历史只有10年，但就在这短短的时间里，其实现了从零到中国照明行业龙头的跨越。那么，启动资金十分有限的雷士照明是如何获得成功的？
雷士照明选择渠道作为切入点，着眼于打造一个品牌，生产不是其重点。在当时的珠三角，大量企业做OEM代工，存在着巨大的产能，这为雷士做贴牌奠定了良好的行业基础。同时，照明产品从厂家到终端客户价差很大，销售毛利率非常高，为公司建设自有渠道留下了足够空间，使其可以通过品牌运作，将制造和销售之间的利润空间抢占下来。
在渠道建设上，雷士照明保持了持续的创新。公司先是资助他人建雷士专卖店，实现快速扩张。随后又针对问题所在，提出渠道升级概念，在全国各地成立了36个运营中心，对经销商进行管理和营销指导，帮助经销商提高拓展市场能力，提高商店销售。
当渠道基本成型的时候，公司销售收入达到相当规模。在行业利润率下降等背景下，公司着手建立自己的工厂，从轻资产转向自己制造，以确保产品质量，确保生产进度安排，维护雷士的品牌形象。而且，完整的产业链对于提高公司销售毛利率，提升公司竞争力作用非常明显。
通过上面的分析，我们看到雷士照明采取了不同于传统照明企业的商业模式，开始只做品牌，生产和渠道都是外包。生产外包，雷士可以将有限的资金用于渠道建设，而渠道的外包，则通过专卖店的开设迅速提升公司知名度。
正因为采用了这种创新的商业模式，才使得雷士可以在行业已形成 佛山照明(行情 股吧)、 浙江阳光(行情 股吧)等巨头的格局下，另辟蹊径，迅速做大做强，最终超越对手，成为行业龙头。
(本文来源：新财富 )
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