真正的战略采购要求企业彻底了解供应市场的动向，对各供应商的竞争环境、各自的优势和成本有充分的认识，从而以科学方法分析、论证，最终获得一个与供应商双赢的方案。买方可以拿到一个低廉的价钱，供应商也有一个有利可图的价格，帮助其长期发展。

 但是，要达到把握供应市场的动向，并非易事，需要采购人员专注在个别类别上。所以，类别管理便成为战略采购不可分割的一部分。许多企业都会要求采购人员每年分析供应市场的动向，并制定短期（下年度）和中长期的采购计划。这些计划并不限于现有供应商的选择，往往还包含对潜在供应商的培养计划。这样，每年更新在每个类别上的战略，从而使采购的决策能不断反映供应市场的动态。

    长期以来，很多企业忽视类别管理的重要性，或者想当然地设置类别管理的组织机构。常见的问题是按照生产或者销售的特点划分采购类别，而不是按照供应市场及采购类别的特性划分。譬如，某消费品企业为了配合生产，按照不同产品线设置采购小组，而更加有效、更有利于成本优化的方法其实是按照化学品、生物制品、包装材料、生产辅料等采购类别特性设置。

    战略性采购的决策下放与控制

    战略性采购肩负在供应市场上定点、定量、定价及为企业成本把关的责任。所以，国外的战略采购部门对员工的要求很高，且能提供良好的培训。尽管国内也有类似的优秀企业，但也不乏效率低下的采购部门。当然，员工能力可能是因素之一，但很多时候却是因为员工缺乏决策的授权而难于解决问题。

    改革开放 30 年，在众多企业中不难找到人为因素的问题。一些企业采用一揽子措施，希望避免此等问题。例如，一家电子企业就把点、量、价分由三个部门处理。最终，质保部门负责定点，采购部门负责分配采购量，财务部负责定价格。通过权力三分降低人为因素的方法，也对企业的采购体系造成了深远影响，导致操作上问题丛生。质保部定点的供应商往往没有竞争优势。对有优势的供应商，质保部门以拥有大量合格供应商为由未积极跟进。财务部因缺乏对供应市场的了解而不停压价，但因量价分开而不能争取最优的价格。而对供应市场和个别供应商最了解的采购部，就只可以分配购买数量给不同优选的供应商。当然，这可能是一个比较极端的案例，但它清楚地说明了这种问题的影响。纵使监管是企业的一个重要功能，但为此而降低一个把关部门的决策能力，很可能得不偿失。

    战略采购的成功与否，往往取决于员工是否拥有做出决定的能力和权利。如果万千权利只放在领导一个人身上，那只会把流程复杂化和降低决策的效率。曾经有一位民营企业家，因不放心把采购决策权下放给自己的员工，在企业发展历程中一直把决策权集中在自己一个人身上。当这家企业发展到一定规模时，他本人便成了整个企业的瓶颈，拖慢企业的运作。最终，他只有把权力下放到采购部门，并以一个采购委员会（而非他本人）去监控战略采购的决策。

    在这个重要过程中，监管必不可少。采购是一个跨部门的工作，并非采购部门单独可以作出决定。所以在制定采购决策时，质保部、工程部和其他相关部门都有必要参与其中。采购部的作用在于统筹各部门来作出决定。

    企业通常会让采购部对数额不大的采购决定作最终定案，只有数额大的采购才需要上级审批。这种审批可以经过一个跨部门的采购指导委员会，综合各方的意见对各类别作出最终的审批和决定。采购指导委员会的另一个作用是加强信息透明度，从而使其他参与部门拥有影响最终决定的空间。通过信息透明化，人为因素的不良影响也随之降低。

    其实，人为因素并不是中国独有。在国外，人为乃至违规的行为也并非罕见，但国外企业普遍只会通过建立企业文化和一定的制度来管理内部运作和避免人为因素的问题。利用严谨的制度，对员工表现有清楚的要求，企业可以降低这方面的风险。例如，有一家零售企业严禁采购部员工接受供应商请吃。当然，吃一顿饭没什么大不了，也不能改变采购的决定，但这种禁令向员工和供应商表明了企业在这方面的要求和立场。另外，企业也会通过培训教育来加强员工对这种行为的认识，从而提升团队的整体素质。

    以优化的采购体系迎接未来

    尽管国内企业多年来一直在推动采购部门的改革和优化，但大多数企业还有很大的改进空间。企业的采购体系改革，必须先做到以上几点才有机会成功。优化采购体系，可以降低企业的成本并加强竞争力。但采购也是一个与多人利益有关的部门，改革需要一定的耐心和勇气，并且必须有管理层的支持，才能推动起来。

    可喜的是，我们注意到过去几年很多企业意识到了采购组织建设的重要性，并在这方面做了大量工作。采购职能日益上升到战略和企业高管层面，越来越多的企业甚至设置“首席采购官”（CPO）；经历了跨部门纠纷的痛苦之后，很多企业也开始从“防范”为主的单纯跨部门监督，转向以业务为导向的建立在合作分工基础之上的采购协调；随电子化沟通工具的发展和信息的积累，企业的采购重点也日益从下定单、跟踪订单、督促付款等操作性工作转化为成本分析、供应商发展等战略性工作。

    我们相信，目前的经济环境既是困难也是机遇。就像人们习惯在冬天“进补”一样，如果企业能够在经济的“冬天”里练好内功，一定可以用全新的面貌迎来一个更加温暖的春天！

    作者是波士顿咨询公司（BCG）全球合伙人兼董事总经理，BCG大中华区运营专项领导人。