各有利弊，危机下企业何去何从

　　■ 文 / 陆宇驰

　　上海，浦东陆家嘴(25.06,-0.09,-0.36%)。写字楼次第亮起的灯光送走了天空入夜前最后的深蓝。立天世纪董事长兼总裁罗剑和太太朱琳正在给女儿优优庆祝10岁生日。

　　“优优，祝你生日快乐，今年的礼物是暑假时爸爸妈妈陪你去欧洲玩一周，目的地是英国或德国，你选一个吧。”罗剑说。“看你，老喜欢叫孩子做选择。”妻子朱琳白了丈夫一眼。

　　“是呀，好多选择真是很困难，但我们还是不得不做呀。”罗剑脑海里又浮现出下午办公室的情景——

　　今天下午，人力资源副总裁舒文急匆匆来找罗剑，递给他一叠辞职信，是手机项目部和汽车项目部的几位老员工写的。“罗总，公司现在没钱开发我们理解，但如果把人也裁了，以后怕是想搞这块业务也没人了。这样我们也不必留在这里了。”

　　立天世纪是罗剑一手创办起来的电子导航产品企业，因其独特的功能设计和个性化的应用体验，被几大著名汽车厂商看中，成为了标准配套产品，立天的销售额随着车市的繁荣得以每年以两位数递增，截止2008年第一季度，在国内高端汽车市场占有率已达82%，短短数年，销售额从几十万美元上升到十几个亿，员工也从最初的几十人增加到了八千多人，立天俨然成为了行业翘楚，立天的人也都跟着成了行业里的红人了。

　　此时，立天世纪高层感到，单一应用方向风险很大，而且赢利能力有限，应该趁资金充裕开辟新的应用领域，获得新的增长点。于是他们又开始研发与移动通信接口的应用技术，并取得了初步成果，第一批1000部载有立天技术的3G手机在各地市场甫一推出就被抢订一空，这让大家觉得“impossible is nothing”。著名的风投也主动找上了罗剑。

　　然而，危机总是不请自来。自2008年以来汽车市场的持续低迷让立天世纪还没迎来新市场的繁荣，就先遭遇了旧市场的滑铁卢。

　　大半年来汽车厂的订单量骤减85%，还有的暂停执行，上亿的应付账款被无限期拖延，手机项目又正等着大量资金的投入，第一批手机的推出也让很多技术缺陷浮出水面，搞得第二批迟迟不敢上市。一面是苦心经营多年的汽车市场的衰退，一面是尚待修补和培育的新兴市场，立天的资金缺口越来越大，风投此刻也突然地从世界上消失了。

　　罗剑知道，想继续在汽车行业淘金是不太可能了，至于手机，一些关键技术问题没解决好前是无法实现良好销售业绩的，只会浪费销售成本。看来只能压缩成本，减少投入。

　　两天之后，一套人力成本压缩方案经高层讨论通过出台，即日起手机项目部当月劳动合同届满者原则上不再续签，其他人员视公司经营状况而定，一时间公司内叹息四起，大家的工作积极性全无。

　　“想裁员结果闹成这样的连锁反应，那就试试大家降薪共渡难关吧，我带头先减30%，这总没话可说了吧。”罗剑有些为自己感到委屈了。

　　“难说，罗总，同样的利益，我们东方人会把失去看得很重，得到却感觉一般，您减薪恐怕也是一样的结果，咱们的竞争对手可都伸着脖子等着哪。”舒副总若有所思地回答。

　　“那你叫我怎么办？公司倒了大家没好处，新业务上不去，为了救公司我才出此下策，叫我究竟如何选择呀？”

　　点评一

　　裁员是当务之急

　　■ 文 / 钱国新

　　立天世纪董事长兼总裁罗剑必须拿出壮士断臂的决心，迅速决定：裁员！

　　减薪不能排除目前立天的困难。在企业面临暂时性、局部性的困难时，减薪也许是个好措施；但当面临社会性的、全局性的困难时，减薪并不能起到作用。

　　裁员虽然是个痛苦的决定，更是会让一些老员工、特别是“创世纪”员工感到痛心。但如果罗剑先生能与管理层一起来冷静分析形势，那也许这个决定正是拯救公司的良策。

　　首先，从立天公司情况看，人力成本是公司最主要的成本，裁员可以立即显现效益。如果我们仔细分析一下企业的运营成本，我们就可了解到，一般企业中与人力有关的成本除了工资、社会保险、奖金、企业福利(如探亲、交通补贴、住房补贴、通讯费补贴等)外，还包括工会费、培训费、差旅补贴、交际应酬费等。就以立天的情况看，假设立天世纪的平均工资与上海市社会平均工资相同，即2892元/月，社会保险应为工资的40%左右，还有奖金，按2个月算，为14%，工会费2%，再加上上述的有关福利费用，也就是说，如果一个人一个月工资为2892元的话，实际一个月的人力费用大概为其一倍，即5784元。如裁员10%，800人，一年可缩减的费用为5874×12×800=55526400元，5500万！

　　第二，从立天的发展历程看，立天是因其“产品的独特功能设计和个性化应用体验被几大著名汽车厂商看中，成为了标准配套产品，立天的销售额随着车市的繁荣得以每年以两位数递增”。也就是说立天的发展是遇上了天赐良机，当然，立天的骨干团队也起到了积极的作用。从立天的这个发展历程，可以看到立天的发展较为顺利，并未遇到大的挫折，特别是像金融风暴这样大的挫折。其实，企业发展到了一定的时候，必须要进行一次大的变革，有的变革是大环境迫使的，也有的变革是企业自身发展的规律引发的。立天可以利用金融风暴所带来的“危”，把它变成自身发展的“机”。

　　第三，从立天的发展思路看，“立天世纪高层感到，单一应用方向风险很大，而且赢利能力有限，应该趁资金充裕开辟新的应用领域，获得新的增长点”，就这个思路看，立天的领导是有一点危机意识的。现在的问题是，罗剑必须将有限的人力、财力投入到研发将有可能是“金牛”的产品上。

　　因此，立天进行裁员是势在必行，当然，立天要进行裁员，必须注意以下几点：

　　必须全力保留好骨干人才。哪怕是再困难，骨干人力、特别是研发人才的待遇不能降低；

　　必须做好沟通，而且是全方位的沟通。特别是注意安抚老员工，要让员工明白，这是保全公司不得已为之，同时也取得政府部门的支持；

　　必须做出承诺。在公司困难之时，公司和员工需要共同做出牺牲，但在公司走出困境、取得良好的业绩时，员工将与公司同享成果。

　　信心是企业克服困难的助剂，罗剑和立天管理层在进行裁员之时必须让员工们看出能拯救立天走出困境的信心。

　　(作者系立邦涂料中国集团人事行政总监)

　　点评二

　　减薪留人的3个条件

　　■ 文 / 王一江  

　　当企业面临“裁员”还是“减薪”的抉择时，大多数情况下，减薪不如裁员。因为减薪注定让员工心里很不舒服，与其让员工心有不快地留在公司里，不如让他们走。即使他们对公司的裁员决定很不满，但既然已经被裁了，也就不会对公司造成损害了。

　　但是，对那些对公司具有战略意义的骨干员工，就要极力保留。那么，在什么情况下，公司既可对员工减薪，又能让他们继续留在公司呢？这取决于两个条件。一个是外部条件，也就是说，这些人现在离开了这家企业，是否能找到别的工作？如果他们有更好的工作选择，减薪必然导致其离开。在经济危机下，外部就业环境不甚乐观，因此，公司即使减薪，也能留住员工。第二个条件，是员工对企业的未来、对公司的领导有没有信心。信心在很大程度上建立在公司内部的治理结构、劳资关系、上下级关系等一系列内部管理问题上。如果一家公司平时让员工参与管理、劳资关系融洽、重大问题员工参与了决策，那么，在这类公司里，减薪往往仍能留住员工。

　　减薪留人，还有第三种选择。美国联合航空公司曾经在减少员工工资的同时，将公司的部分股权转让给员工，同时在董事会中增加员工董事代表。这实际上是出让一部分公司未来的权益，来换取员工对当前困难的理解与支持。

　　对大多数公司来说，裁掉非核心员工，是最简单的做法。但是对于有长远的战略性考虑、并且具备上述三个条件的企业，就可以采取减薪留人、共渡难关的做法。

　　(作者系长江商学院教授)

　　点评三

　　减薪要体现战略思考

　　■ 文 / 梁星晖

　　无论是高层减薪，还是高层与中层同时减薪，在现实中都很难对业务发展产生实际推动作用。员工心里通常会产生两个疑问：第一，假如高层与中层减薪就能缓解公司资金压力，那么是否意味着他们的薪酬过高？第二，公司高层减薪难免会传递这样一个信息：管理层是否已经没有更高明的方法来挽救公司了？所以，减薪带来的后果未必是“哀兵必胜”，而更有可能的是“哀莫大于心死”，这非常不利于提升组织气氛。因此，减薪如果是以组织气氛的进一步受挫为代价，将无异于抱薪救火。

　　企业在轻言减薪前，应首先从战略性“减负”方面进行一些积极的思考与反思。通常这些减负点可能存在于因企业快速扩张所带来并积累而成的一些低效率的地方，可能是一些不必要或可优化的成本构成，比如缺乏控制的行政开支以及缺乏集中管控的采购成本，甚或是一些从战略全局看，可以逐步削减及至退出的业务，从而借助经济环境压力，做一些往日想做而缺乏条件与时机做的战略性调整，从而达到优化企业运营与管理成本的目的。

　　如果战略性“减负”举措立即实施有困难，且企业不得不考虑压缩人力成本时，减薪也要有所为、有所不为，以体现应有的策略性。考虑角度之一是从员工的薪酬组成部分入手，发现员工感受度较低的部分，并在与员工进行充分沟通的基础上，进行量与结构的优化调整，既能从整体上节约不发挥积极作用的成本投入，又能基本上不降低员工的实际收入水平。一些因历史原因形成的津贴，如服装费、取暖费等，可在考虑之列。考虑角度之二是更严格地执行绩效考核，以求减薪不减士气。考虑角度之三是适当递延员工奖金，但前提是须与高绩效员工进行充分的沟通，以求得他们的理解与支持。

　　(作者系Hay集团业务解决方案总监)