应对衰退，企业为何失策

　　金融危机中多数公司仍无所作为，强势公司对于抓住机会并购踌躇不决，而弱势公司对于保有现金流并不坚决

　　文 | 贝纳杰、内尔•麦克阿瑟、塞萨尔•梅纳尔迪、卡洛斯•安曼

　　全球金融危机风暴袭击的强度和速度让诸多公司一时措手不及，而很多高级经理甚至还未能理清应该如何做出反应。博斯公司(Booz & Company)在2008年12月对全球800多名经理进行了一次调研，结果印证了这一动荡的局势。尽管有一半以上的受访者认为自己所在公司将从此次危机中崛起，但是这份乐观的心态却显得与我们的调研发现迥然相异。

　　各级经理对高层领导制定的战略以及高层执行战略的能力严重缺乏信心，各执行官自己甚至也缺乏信心。除此之外，有很大一部分公司明显没有设计出正确的战略活动议程。各家公司为何举步不行呢？解读数据发现，很多公司搅浑了商业环境或者摸不清自己所处的形势——也可能两者都有。这并不是说执行官应该因此受到指责。事实上，一半以上的受访高层经理认为受危机影响，其所处产业将经历永久性的巨变。

　　多数公司无所作为

　　企业顶级执行官在处理全球经济危机时表现如何？管理层以及政府是否开展了有效合作为此次混乱画上一个句号？

　　博斯公司于2008年12月对828名企业经理进行了调研，他们中有的来自美国、德国等发达国家市场，有的来自巴西、印度等新兴市场。调研展现出来的画面并不乐观。很多经理似乎失去了以往的信心，40%的受访者不认为其高层领导制定了可靠的危机应对计划，50%以上的受访者不认为领导层能够落实完成危机应对计划(无论计划是否可靠)。受冲击大的众多公司表示自己并没有加速保有/获得现金，然而以往低迷时期的经验告诉我们，此类公司要做的第一件事就是保有现金。除此之外，1/4财务状况良好的受访公司并没有抓住此次危机为他们所带来的优势机遇。

　　公司之所以无所作为原因有很多。危机来袭的速度可能让很多人惊魂未定

　　——此时不能判断做出最为恰当的行动。某些执行官可能还在等待数据——他们期望低迷的经济形势没有直觉想象中的那么猛烈。而形势较好公司的领导们或许不想成为第一个吃螃蟹的人，以避免让自己显得盲目从事。不论何种原因，结论只有一个：有太多公司并未做出正确的行动。没有客观评估商业环境、敲定战略、强而有效地落实战略。如此一来，股东应得的价值继而也相应流失。

　　事实上，其中某些公司做出了正确的判断并且制定出了明智的战略举措，超越了竞争对手。只有意识到行业结构正发生变化、根据自身能力(知识、流程、工具及系统)在新结构内作出正确定位的公司才能获得上述成功。

　　数据解读：侥幸的乐观心态

　　尽管困难重重，然而还是有很多商界领导认为相比竞争对手自己所在公司处于更有利的地位。比如说，3/4的受访者认为公司财务状况良好，不需要即刻获得外部财务支持；仅有13%认为公司财务状况糟糕。大多数受访者同时还认为自己公司在成本控制、产品定位、技术能力以及管理方面要优于对手。

　　与近期报纸头条报道相反的是，有一半以上的受访者——CEO及低级别的执行官—— 认为此次危机最终将对公司的竞争力形势产生积极的作用。在新兴市场内，这一乐观情绪更为高涨；此类市场在近年取得了持续成长。来自新兴市场59%的受访者表明他们希望自己的公司能在危机中站上新的高度，持相同看法的受访者在北美地区数字为53%，西欧为52%。

　　总而言之，这些积极的自我评估是否符合实际是另外一个问题。此次危机毋庸置疑将为某些公司带来机遇，而某些受访者很自然便视所在公司为潜在的受益方。然而，思考一下经济低迷的严重程度便知，一些“半瓶水”的想法将会随着更多行业受危机影响而相应转变。

　　此次调研表明，很多商界决策人还没有真正承认此次全球危机的问题本质。

　　强势公司对于抓住机会并购踌躇不决，弱势公司对于保有现金流并不坚决。

　　评估公司的财务状况及竞争力优势：财务优势指公司有能力在不需要即刻借助外部财务支持的条件下，仍能持续稳健运营，竞争力优势综合考虑公司在五个维度上的竞争力(成本、产品/品牌定位、技术/能力、领导力/管理以及与监管机构合作、影响其决策的能力)。按照受访者的答案，公司分为四类：良好(财务、竞争力优势两方面都突出)、稳健(财务良好、竞争力优势欠佳)、挣扎(财务状况不良但竞争力强)以及下挫(两个方面都很弱)。对于四个类型的公司来说，各自都应该有清晰明确的行动方针。

【请参见图一】

　　事与愿违，很多公司并没有采取对他们来说最有益的行动。当受访者回答一系列现金保有相关问题的时候，公司在危机时期应该采取的行动以及公司实际做出的行动之间的断层显现了出来。人所皆知，正在挣扎或者经历下挫阶段的公司由于财务状况不良，应该努力通过处理资产或者争取新筹资源头以在短期内获得现金。然而仅有33%的挣扎类以及43%的下挫类公司开始加速处理资产；仅有46%的下挫类公司正下大力争取外部筹资源头 (相对公司所处形势来说，这一数字比较小，这也可能表明管理层认为无处可筹得资本)。

　　同样，挣扎类以及下挫类公司理应努力改善运营资本的应用、减少杂费、推动流程的优化并与供应商重新谈判。出乎意料的是，许多公司并未如此行事。有1/4至1/3的受访者表示，所处公司相比危机爆发之前，在落实提高远期现金流议案方面付出的努力并未增加 ——某些时候甚至削弱了。这或许是因为危机来袭太快以至于没有时间调整计划，或是因为各公司对自己所处的形势，如良好、稳健、挣扎或者下挫并不明了——可能无法认识到哪项才是最佳方案。

　　经理对问题的回答表明，在公司成长提案方面同样存在着恰当行动与实际行动之间的断层。稳健公司财务状况相对良好，竞争力相对较弱，理应利用此次危机收购获得与自身特点不同的公司(产品或品牌受人关注然而当前财务状况较差)，或者开展其他各项公司成长提案。然而21%的稳健类公司却在并购活动中缩减投资金额；相同比例的良好类公司做法也如出一辙。这些公司可能顾虑到没有可用的外部资源支持并购，或者说只要不是胸有成竹，收购就可能会由于市场的波动而受到惩罚。他们还可能认为资产出售价格还未触底，仍可继续等待一段时期。

　　无论如何，并购活动的减缓并不是公司在战略方面踌躇不定的唯一迹象。

　　平均每五家稳健类公司中就有一家减少了对新产品开发的投资或者放慢了进入新兴市场的脚步。结论终归是：稳健类公司，以及某些良好类公司的董事会太过注重节省开支，保有现金而不是投资构建竞争力优势。简而言之，鉴于某些公司在财务及竞争力方面的优势，他们并没有做出应尽的努力。许多良好类以及稳健类的公司此时举动太过保守。某些列入挣扎类及下挫类的公司需要更坚决地保有现金。

　　管理层怀疑自己

　　平均每五个受访者中有两个对高层领导的计划持怀疑态度。甚至执行官一级的受访者——按道理应是制定计划的官员——

　　同样百感交集，其中有34%表达了自己的疑虑。管理层执行计划的能力同样受到质疑。管理职位级别越低，疑虑越加剧；不直接向CEO汇报工作的经理中有51%对公司领导执行危机应对计划的能力表达了不同程度的怀疑。尽管执行官计划沟通方面可能需要改善，但显而易见的是计划并未获得所需支持者的共鸣。受访者信心的整体缺乏与其之前对公司未来发展的乐观心态对比起来似乎互相抵触。

　　不出我们的意料，实际行动偏离了常理的公司高管层信心动摇最为剧烈。首先看归为稳健类的公司(在前进方向上过于保守)，其中只有43%的受访者表示其领导层已经制定出了可靠的计划，而仅有36%的受访者表示管理层有能力将这些计划开展执行。而归为下挫类的公司信心更为低迷——仅有36%的受访者肯定高层领导的计划。归为良好类的公司信心比较高涨，其中70%的经理表明管理层有坚实可靠的计划，66%的经理认可领导层的计划执行能力。当然这些数据并不全面，在非危机时期数值可能会更高。【请参见图二】

　　很明显，很多人在此次经济衰退时期对领导层的计划以及领导层的能力疑虑重重。

　　无独有偶，有很大一部分受访者(稳健类公司中44%、挣扎类公司中44%、下挫类公司中58%)认为其管理层的思想过于关注短期。归于良好类公司的管理层在这一领域得分较高；其中只有29%的经理认为管理层的工作议程以短期为导向。很明显，多数人在此次经济衰退时期对领导层的计划以及领导层的能力疑虑重重。

　　超越公司之外：各行业未来的不确定性

　　经理们对问题一致的答复揭露出了内心的疑虑以及受到的冲击，这可以解释为一种普遍性的看法，认为危机过于巨大，转移速度过快，以至于没有办法控制最后的结局。随着顾虑累加，事实上所有受访者中有53%认为其所在产业结构将发生巨大转变，对比23%的受访者不以为然。金融产业结构已经发生了巨大的变动，政府救市、监控各项并购活动同时出台一波又一波的新规章制度。来自金融业公司3/4的受访者预计行业将发生转变并不为奇，转变已经是既成的事实。然而，工业品制造商、医疗保健/医药公司以及能源/能耗公司持有类似看法就比较令人吃惊了(其中约一半认为危机将使其所处行业发生转变)。在上述领域中，极有可能发生的一项结构性转变的形式为：弱肉强食。

　　金融业的执行官们与其他产业受访者一同表示，商界、政府以及工会领导已经展开了高效密切的合作，以稳固其产业。43%的金融业受访者同意该项说法，对比仅20%受访者持反对意见。这一态度反映出一个事实，即合作已经在金融服务业铺陈开来，并且有理可据地避免了产业不犯更大的错误(如果还算不上全盘错误)。但与此同时，各个产业的受访者对利益相关方迄今为止付出的努力/协作质量表示怀疑而不是乐观。这一怀疑情绪在如下产业尤为突出：医疗保健及医药(56%受访者认为相关方没有有效合作，仅有18%认为合作效率高)、运输和通信(41%对比16%)、电信及媒体(42%对比19%)。

　　所有受访者中有53%认为其所在产业结构将发生巨大转变，对比23%的受访者不以为然。

　　下一步如何走？

　　公司理论上应该采取的行动与实际行动之间存在差别，受访者一方面对公司持乐观情绪在另一方面却又对领导不自信；这两个差别(症状)都源于同一个困扰各家公司的重大问题。公司和受访者的世界观在此时并不切实。

　　对于希望在危机时期重组公司的高层领导来说，第一步行动应该是：对环境及所处形势有一个正确的理解。如果没有进行正确的自我诊断，将不可避免循环重复做出不当行为。

　　当公司对自身的形势有了更客观的了解之后(明了所归属的类别)，执行官们需要走的第二步是：从各个可选方案中确立行动计划。改善资产负债表或者降低成本的办法有很多，有些办法关注短期，有些关注长期。同样，某些公司有多个方案可选，以求成长，比如开发新产品、扩展进入新市场或者组建更为坚实优秀的人才库(0.8,0.00,0.00%)。关键在于如何防止过度投资。尤其在危机时期，当机遇转瞬即逝而资源可能流走之时，要制定出几个直截了当能迅速带来改变的提案有许多方面需要注意。不必强调，计划内各项工作都必须配备相应的企业内部能力或者外部可用资源支持。

　　第三步为按计划进行沟通和执行。这对重建所有利益相关方(无论是充满疑虑的经理还是规避风险的股东)的信心至关重要。

　　成功避免我们此次研究中所发现错误概念的公司将成为三步走方法论最大的受益者——而错误理解概念的公司将不能够做出正确定位，渡过各个难关——或者不能对此次危机提供的大部分机遇加以利用。我们需要分秒必争，在上述方面攻坚。

　　放弃变“绿”

　　很可能受此次危机牵连的其中一个后果是：企业社会责任(corporatesocial responsibility以下简称CSR)活动议程。40%的受访者表示所在产业将不能够在能源效率、环保、社区服务方面按期望值达成目标。运输和能源产业的公司很可能在此领域撤回承诺，两个产业内各自有51%及47%的受访者认为CSR活动议程将被推迟。

　　形势之所以棘手是因为两个产业可能是两股最大的力量，直接对环境保护及社区改善提案产生影响。不仅如此，财务状况的健康程度与CSR活动议程的积极态度联系甚微；财务状况良好公司中有28%的受访者认为CSR活动议程将受到低迷经济的影响。

　　(文章提供博斯公司)

　　Q&A在阴郁期做两极战略

　　其实我是比较同意“经济危机使全球进入阴郁时代”的看法的。我觉得这是一个信心的问题。同时，我觉得人的信心相反地可以或可能很快就能建立起来。我相信一个或几个“良性的黑天鹅”现象可以把人的信心扭转过来，至于这些黑天鹅将会是什么，我不知道。但我总是感觉它们是存在的，当今世界大部分的人还在“阴郁”的时候，应该有不少的人都在努力不懈地研究新的东西，说不定新的好的黑天鹅就会出现。

　　《创业家》：当此之际，您给中国企业的建议？

　　谢祖墀：在管理业务存在风险的时候，金融风险模型已经失灵， 概率统计无法预测未来。不确定的市场需要“MIN-MAX”战略，即两极战略，做好最坏和最好的双重打算，而再不是采用唯一的所谓“平均”战略。一方面以紧缩的现金管理来预防最坏的可能性，另一方面全方位地扫描和分析可能出现的新拐点，并积极迅速地做出反应。

　　除此之外，还要重视中国市场。随着中国经济的腾飞和市场环境的完善，中国市场高速成长，消费者日益成熟，促进细分市场越来越发达。而且因新农村建设和农村深化改革举措的出台，农村市场也将成为一个颇具规模、大有发展的消费市场。

　　另外，企业需要不断创新，寻找新的核心竞争力，在价值链上争取更有利的地位，创新可以形成企业的核心竞争优势。创新的本质在于使企业开辟新的市场领域，避开激烈的市场竞争，并获得价值，而不在于其具体形式，比如创新并不总是需要根本性的突破也并不只是技术创新。更佳者，创造新的“蓝海”，创造新的价值链，成为“龙头”， 创造自己的品牌。

　　而且，此次危机进一步强调了在多个维度上发展“软实力”的重要性。(谢祖墀为博斯公司大中华区总裁)