商有道，商亦无道！道是过往经验的总结和应用，无道在于创新、冒险，敢为人先！人们总是追寻生意之道，但高明的人又说“无道胜有道”。而罗莱身在道中，又在努力寻找无道之道，最后他们走出一条与众不同的道路来，我们姑且称之为——罗莱非常道

　　一个优秀的企业就是一个神奇的世界。

　　两日深谈，给记者留下深刻印象的不是罗莱家纺老板薛伟成、薛伟斌经历了多少成败风险，而是整个企业经营策略的完善与巧妙。这家产销和代理中高档家居纺织用品、多年稳居行业第一的上海加盟连锁企业，正在用一种前所未有的“立体产品线的多渠道覆盖模式”，织一张布局和深耕全国的大网……

　　与董事长薛伟成促膝而谈，我们发现，罗莱人总是“为点滴细节而倾心热爱”，细到一种气味、一种手感、一种颜色和一种温馨时尚的表达，都可以成为5大风格12大系列上百种产品的卖点，甚至主要产品可以在不同店、不同时间里组合成不同的“销售菜单”，数学上的排列组合，也成了它的诱人魅惑之处。

　　销售一种诱惑，这真的很奇妙！采访罗莱家纺，相对于老板曲折的经历故事，我们更愿意用主要篇幅来阐述企业的理念和与众不同的经营策略，这才是他们专业精神和运营智慧的精彩之处。

　　这正是罗莱的非常之道。

　　艰苦创业，以弱胜强

　　每一个时代都有充满传奇的一面。上个世纪80年代，江苏南通工商世家出身的薛伟成，很早就开始将农村人缝制的枕套收购起来，运到城里推销给百货公司。他执着、坚韧，历尽风险与艰难，成为那个时代典型的创业草根英雄。

　　市场一点点撬开，生意越做越大。1985年，薛伟成将枕套卖到了东北、天津、山西，商场看样下单，家里组织生产。不少城市大大小小的百货商店都成了他的伙伴。

　　那些年，用同样方式在外“跑生意”的南通人不计其数，但为什么今天最成功的却是薛伟成？其实他并不比别人聪明，但比别人更执着，更专注，更勤奋。生意方法大同小异，别人付出九分的努力，薛伟成付出的却总是十二分。

　　又一年过去了，同伴一如既往地用原有模式收购家庭作坊的产品时，生意不断的薛伟成，已经有了自己的工厂！从那时起，罗莱就形成了做任何事都要比竞争对手更努力、更较真的基因……

　　1988年，弟弟薛伟斌从政府部门辞职下海，帮哥哥打理生意。

　　1992年，邓小平南巡讲话，整个国家立即发生了翻天覆地的变化，一切都在改变，兄弟俩也将越来越红火的工厂从乡下迁到了南通市区，百十名员工披挂上阵，企业上下脱胎换骨，生意有了新的气象。这一年，薛家兄弟的床单床罩生意已经做到了近400万元。

　　也是这一年，两兄弟趁势而上，开始谋划攻打市场的制高点——上海。

　　上海可不是一个好玩的地方，数不清的生意人从那里铩羽而归。当时已有不少广东的品牌产品在上海商场里销售，初来乍到的薛家兄弟没有品牌，却不管不顾地与广东人在商场里抢位置、争人气。二者之间，曾有一场艰险的明争暗斗，最终以广东人失败告终。

　　今天，薛伟成向记者解开了“以弱胜强”之谜：“其实双方质量花色都差不多，卖得好与坏，在于另一些微妙的差别——由于地域文化不同和语言障碍，眼睛总是向上看的广东人，很少与下面人员沟通，处理问题也很少顾及一线柜台人员的感受。于是广东人跟上海营业员、柜台组长的关系很差，而销售的关键却是一线营业员。所以广东人再怎么做公关，实际销售却不好。”

　　薛家兄弟却不一样，他们把“所有合作者都视为自己的伙伴、家人”，真心相待。业务员努力与商场每个人处好关系，上至领导，下至清洁工、仓库保管员，一视同仁地尊敬和友善，无形中，赢得了和谐良性的经营环境——这正是罗莱“伙伴”核心文化理念的雏形。

　　“一个拖地板的人跟我们销售有关系吗？有。如果清洁工一看到你的柜台有顾客，就拿着拖把来做清洁，你生意还怎么做？广东人对她们无礼，她们就这样对待广东人。而我们的尊重和真心换来了她们的支持。于是一旦柜台有生意，她们即使正在做清洁也会悄悄离开。

　　“再说商场仓库保管员。那个时候，新货由仓库统一堆放发货，如果仓库人员与你关系不好，他就会把你的货压在最里面。一个星期天，大商场一个柜台可以卖3万元，小一点的商场也能卖2万元，如果你的货被压到里面，前面要货时，他会说压死了，取不出来，这样一个月你就会少卖10万元！”

　　两个例子，以小见大。当薛家兄弟的“伙伴”理念，如此渗透到业务的每一个层面和细节时，生意没有理由不顺风顺水。同时，这也证明了他们比别人更专注，“将每一件事情想深入，想全面……”

　　这样的“伙伴”与“专注”理念，正是罗莱创业至今赖以成功的重要文化基因之一。

　　来自意大利的品牌起源

　　美没有国界。1992年9月，商场高手薛伟成去了一趟意大利。他需要在那里找到灵感。

　　虽然产品卖得还算风生水起，但兄弟俩仍然感觉不对劲儿。原本家家户户自己都能做的床单枕套，怎样才能让消费者产生购买的欲望？产品究竟该卖给什么人？该做一个怎样的品牌？

　　揣着沉重的疑问，薛伟成希望在意大利，这个世界家纺业最发达的国家找到灵感。果然，无意间在教堂的一次流连，让他有了清晰的思路。

　　当时，薛伟成参观了威尼斯的圣马可大教堂。教堂神圣而典雅，徜徉其中，薛伟成顿时被欧洲艺术的奇特迷住了——教堂内部的色彩运用非常鲜丽、浓烈，单独看来极其夸张，但和教堂里的人结合起来时，却呈现出一种令人陶醉的美，这是一种为了营造某种整体精神氛围而匠心独具的美学运用。

　　“这种欧式美感可不可以运用到床品的设计中呢……”

　　正当薛伟成有所领悟时，教堂里回荡起了16世纪著名音乐家奇普里亚诺·德·罗莱的牧歌音乐。音乐结束后，薛伟成和教堂乐长交流了内心感受。乐长说：“家居纺织用品绝对是一种生活的艺术，而任何艺术形式都必须考虑人的感受，所有人都有艺术享受的需求，激发出人们深藏内心的艺术气质，你就一定会成功。”

　　那一瞬间，仿佛灵光乍现！薛伟成顿感头顶的天空一片澄明。他终于领悟到自己事业的定位——做欧式风格的中高档床品，开创一个“让消费者追求生活艺术”的家纺品牌。这样的风格和想法在国内市场绝对是一个空白！回国后，薛伟成用意大利音乐家奇普里亚诺·德·罗莱为品牌命名，同时采用了古希腊神话中掌管纺织业的女神阿拉克涅的侧面画像，用作品牌的辅助图形，强化了欧式风格的文化内涵——至此，罗莱品牌诞生。

　　要做就做大！1994年罗莱拿出近40万元，在国内家纺公司中率先设计了CI识别系统。从此，品牌经营的理念渗透到了罗莱人的血液中。随后罗莱连续参加了“全国针棉纺织品博览会”等多个展会，大气新颖的形象和精良的产品品质，引得各地商场前来参会“寻宝”的纺织品经理纷纷侧目。“从此，我们在业内有了不错的知名度。”

　　与此同时，罗莱加大了市场营销的力度。他们紧锣密鼓，挥师征战全国市场，采取了当时各行业都在使用的办事处营销模式，扁平化，相当于厂家直接零售，利润空间巨大。前期在北京、太原、杭州等10多个大区设立了办事处，由办事处与商场交易，先货后款，零售500~1000元/套，账期30天。短短数月间，各省会城市的商场就铺进了罗莱的产品。

　　很快，一个新兴家纺品牌冉冉升起，全国各地的销售水涨船高。1995、1996年间，罗莱携前两年成功抢占上海市场的势头，靠“伙伴、专注、卓越”的理念，在各地创造了辉煌战果，北京、武汉、太原、杭州等八大办事处在与当地各大商场家纺产品的销售竞争中，均打败了所有对手！

　　1997年初，踌躇满志的薛伟成为了扩大战果，决定亲自出马再开辟一块空白市场，专做酒店纺织品。酒店床品业务量大，一单下来利润可观。罗莱则交由弟弟打理。谁知事与愿违，酒店的国有体制犹如“拦路虎”，而体制外的薛伟成与之理念不同，业务谈判总是不欢而散。辛苦折腾了一年，生意没有进展。

　　这时，一个薛伟成长久以来隐隐担忧的危机，突然爆发了——整个办事处业务，像雪崩一样坍塌了下来！

　　罗莱战略大转型

　　办事处模式的弊端不爆发则已，一爆发就是毁灭性的。

　　事情是这样的：1997年前后，社会经济的持续发展，使中国市场从供不应求的卖方市场转变成了供大于求的买方市场，商品滞销，商场普遍开始拖款，罗莱办事处也不能幸免；同时多年经营之后，办事处货品大量积压，利润全部成了库存。这样日复一日，流动资金捉襟见肘。

　　特别是1997、1998年间郑州亚细亚及连锁店仟村百货相继倒闭，其他各商场风声鹤唳，罗莱货款彻底难以收回。那是个“兵荒马乱的岁月”，北京仟村百货倒闭之时，一对供应商夫妇当众跳楼身亡。罗莱只能拉回80多万元的洗衣机和手表。1998年罗莱统计当年销售额3000多万元，账面利润有200多万元，事实上却没有现金利润，流动资金几近枯竭。

　　形势迫在眉睫，企业随时可能倒闭！

　　正被酒店纺织品困扰的薛伟成惊出一身冷汗。他当机立断缩短战线，停止酒店项目回到罗莱，与弟弟并肩作战。“当时意识到，销售模式必须转型。随后我们俩四处考察，寻找拯救罗莱的出路。”

　　——他们发现，国内某同行采用专卖店连锁加盟模式，正做得红红火火。

　　这种模式对资金和管理的减压作用非常明显，两兄弟立即决定开店尝试。1999年1月，第一家罗莱家纺专卖店在南通人民路开张。正值旺季，提升到中高档700~1200元/套的零售价已是行业最贵，但现场成交火爆，远远胜过商场。

　　兄弟俩兴奋不已，立即决定将办事处转型为连锁加盟模式。买断办事处货品，即可成为当地加盟商；同时要求加盟商用专卖店和商场两条腿走路，形成互补；而且只做加盟，绝不能做批发(这一点巩固了罗莱品牌的含金量，为日后成为行业第一打下基础)。

　　转型加盟连锁模式，好处显而易见：①罗莱资金可健康快速流动；②加盟商自己经营管理更加有效；③标准化设计装修，比商场店中店更加美观大气；④临街门面，可产生更多的随机购买；⑤竞争减少，顾客进入专卖店后选择变得唯一；⑥服务可更加细致到位，有充裕的时间、空间与顾客深度沟通……

　　虽然艰难，但一年之内各办事处即转型成功。与此同时，罗莱开始大规模招募加盟商，“跑马圈地！”人手不够，就将20多名干将派往全国各大片区，开始地毯式的密集招商。

　　招商之初，公司没钱做广告，业务员完全凭个人能力进行陌生推销。他们靠一种坚韧不拔的精神，走遍了片区内的各个城市，从城市的这一头扫到那一头，对自己看好的店，说服老板加盟。为了让加盟商尽快成功，他们帮扶着做店面设计、促销海报，白天卖货，晚上培训。许多人吃不下这苦，走了，第二梯队又补上去……

　　随着贵阳、大理、长沙、南宁、郴州、扬州、无锡等新加盟店的陆续开张，1999年底，数十家加盟商的销售额达到3700多万元，罗莱终于真金白银地实现了300多万元的利润！

　　罗莱战略大转型总算上了轨道。一个连锁加盟运营系统，渐渐形成。

　　渠道升级的十二个台阶

　　2000年罗莱销售5700万元，在业内还排不上号；到2002年近200个加盟商就将销售快速做到了1.7亿元，成了行业三甲。“怎么做到的？追求卓越的超强执行力！”

　　比如罗莱人出差，旅途就是临时指挥部，很多工作都在旅途中布置好了。一位高管说：“一路上不是总裁薛伟斌打电话给我们，就是我们打电话给下面的人。这样我们一到当地，就可以看执行效果，而同行通常是到了当地才布置工作。罗莱人总是这样高效利用时间，很快跑在了竞争对手前面。”

　　有很长一段时间，罗莱和某个主要竞争对手，都从同一个面料商手里进货。但罗莱靠种种超强的执行力，每次新品发到加盟商手中都比对方早15天左右，因此罗莱总是既卖得贵又卖得好，久而久之，就培养出了自己的中高端消费群体……

　　同样极为重要的是，企业各环节的系统性分工，也在这一阶段开始形成——加盟连锁模式建立起来之后，前线加盟商只需“专注”于销售，后方罗莱则集中财力、精力一心一意搞研发、打品牌，招募和服务加盟商，全力为营销前线做好后台服务。尤其是新产品研发，由董事长亲自来抓。2000年罗莱又将研发中心从南通迁到了上海，此后国内一流的设计成果层出不穷。

　　——然而2002年，刚把经营理顺一点，“跑马圈地”招来的加盟商又出问题了。

　　首先发现很多加盟商素质低下，于是坚决清退；又发现大量加盟商经营不得法，资金压力巨大，变得心浮气躁，一有机会就打折，许多店还偷偷卖非罗莱品——种种问题浮出水面，罗莱人反省道：“光顾着跑马圈地了，精耕细作远远不够。”

　　怎么办？一系列复杂的工作需要做，特别是要对加盟商进行脱胎换骨式的培训改造。问题的核心在哪里？——让加盟商高高兴兴赚钱，实现与罗莱的共赢！加盟商是罗莱同舟共济的“伙伴”，这一理念不会改变！

　　于是，2004年初，根据自身和外行业大量经验总结出的实战方法《成功专卖店经营12台阶》出炉，然后刻成光盘，6张6个小时。以此为教材，罗莱开始大规模培训加盟商，总部和各地常年不断……