有效的领导力=领导人特质×绩效

　　——专访山特维克(中国)投资有限公司大中华区人力资源总监 冯铎

　　文/本刊记者 王友海

　　《当代经理人》：从你所从事的多年跨国公司HR的实践角度看，你认为公司的中层领导对于一个企业的作用体现在什么地方？它所承担的主要角色应该是什么？

　　冯铎：简而言之，中层管理者应该起到承上启下、承前启后、上情下达的作用，它的角色应该是一个枢纽。我个人对中层的定义，他们应该是这样一群人：在公司的经营战略已经既定的情况下，不但应知道如何行动，而且应该以公司认为正确的方式去行动、以确保获得绩效的方式去行动，是公司实现战略目标的最重要的一批人。他们应该能够把公司战略分解到日常的工作中，分解为实施的各个具体步骤。

　　《当代经理人》：结合跨国公司的实践，你认为如何才能达成有效的中层领导接班人的培养？

　　冯铎：就个人的实践经历，我认为有四点：

　　第一， 组织的高度重视。这不仅是CEO和高管应该重视的关键工作，整个管理团队都应认识到领导力对于获得商业成功及达到组织目标的重要性。杰克·韦尔奇曾说过，他作为CEO时，把40%的时间都用到了和人力资本有关的工作中，而40%中的大部分放到了培养领导力的工作上，为公司培养一支强力安定长效的领导团队。

　　在很多公司中，一个优秀的员工升到经理这样的管理层后，并没有成为一个很优秀的经理，甚至在新岗位上不合格、不胜任。很大程度上，这和组织在培养领导力方面的不重视、不作为有关，当然也包括他自己没有对个人的职业规划进行良好的管理。现在我们都太关心数字，市场份额、利润率、业绩等，从数字的角度也许这个被升职的员工是很优秀的，但是否曾考虑过他在领导力方面经过充分的考察和培养，是否具备培养团队的人力资本方面的绩效？更重要的是如果组织没有把培养领导力、人力资本作为管理团队的KPI(关键业绩指标)， 那么无论是中层领导力， 还是整个组织的领导力，都会面临严峻的挑战。

　　第二，组织应有一个长期的培养领导人才的流程。比如在很多公司都有一个继任筹划系统(或接班人计划)，这个计划对于中层的职业发展会有一个指导性作用，会让中层领导力的培养成为一个持续的过程，而非短暂的形式。在确保和公司战略保持一致的前提下，这一流程可通过制定例如个性化的职业发展计划，以及各种培训和特定的任务指派去落实完成。

　　第三，以行为作标准来定义领导力特质，同时考虑“制造数字”和“创造价值”两者并重。在具备了组织重视的条件下，确定了培养的目标以及建立了系统的培养流程后，关键是怎么来成功地培养中层领导力，其中如何来衡量、考评领导力的高低强弱又成为了问题的关键。很多跨国公司都在以行为标准来衡量， 比如设计胜任力模型，通过对公司价值观的分类，分析设计并规定了与每一种价值观对应的特定行为，把一个优秀的、标杆型的领导者应该具备的特质进行分解和量化。这样才有一个可衡量的看得见的行为标准，以引导经理或者被培养者的行为去按照公司认为的“正确的方式”制造数字，实现业绩、销售额， 同时去创造和公司文化相符的价值。并且在这个过程中，创造培养一支高效团队的人力资本价值。

　　第四， 把公司期望的领导力和全方位的管理实践结合在一起，以求获得领导力的提升。也就是公司进行领导力培养的时候，需要将之与公司雇佣政策、激励政策、升迁政策、360度绩效评估体系结合在一起， 并以此为依据之一， 决定年度和长期的薪酬福利， 最大效用地激励、 鼓励提升领导力。如今很多职业经理层，往往只是关注自己所在的任期内是否会达成的短期目标，而缺乏必要的使命感和责任感， 为公司的长期发展去培养持续的领导力。同样，作为股东、董事成员也需要有足够的远见，将培养组织的人力资本，创造人力价值这样的战略目标分解为每个阶段的KPI，而不仅仅是盯在一些销售额、利润率或市场份额等数字上。

　　《当代经理人》：在中层接班人的来源上，一般分为内部培养和外部引进两种，你如何看待内部培养和外部引进两条道路？

　　冯铎：内部培养和外部引进是两种不同的战略。以山特维克集团为例，在山特维克全球，我们的HR战略之一是创建内部人才市场，希望将来有70%的空缺岗位是通过内部选拨的。与之相匹配的是必须为员工的职业发展提供网络状的发展通道，有良好的内部上升通道。

　　内部培养渠道是一种很好的激励方式，已经对公司的愿景和核心价值观有了深入认同的员工，能够看到自我在组织中发展的希望与前景。但内部培养往往需要花费大量的时间和精力，投资会很大，另外就是内部人员由于处于一个闭合环境中，可能会造成理念、方法更新的缓慢。相对而言，外部引进在投资和时间成本上要少得多。

　　但外部引进方式一般在公司快速发展或者转型的时候常被采用，效果比较好，因为这个时候组织根本没有时间进行培养，外部引进能够快速解决所需的人才，同时能够引进新的理念和技巧方法。但外来的和尚并不一定马上会念经，可能刚开始时并不能快速产生效果，这样往往会造成原有的内部人员的不认可，另外还有就是价值观的认可程度也大大降低。在现在的人才战中， 由于合格、优秀员工的供给小于需求， 使得吸引外来人才的成本越来越高昂， 长期看来，“引进”被视为一种不太可行的培养领导力的方法。