文/丁家乐

　　与全球经济体的节奏基本保持同步，2008年的中国车市最终以6.8%的平均同比增长率告别了连续几年超过20%的高速成长。在一片刹车和减速声中，东风日产继续以同比28.9%的增长率成为国内销量排行前十位的乘用车企业中唯一没有调整产销目标而完成任务的企业。这家在2003年6月才成立的中日合资汽车企业，五年来累计销售量已超过100万台，企业的复合增长率达到68%，其成长速度在业内被称为“东风日产速度”。

　　中国汽车产业已经进入个性化消费时代，只有那些能够迅速、灵活、持续不断推出新车型的公司，才能够获得更高的成长。这就需要公司具有很强的制造柔性，兼具小批量的灵活性和大规模生产的低成本。成立仅五年多的东风日产拥有包括轿车、Cross-over、MPV、SUV等全系列的八款车型，年产能达到45万台。更重要的是，当大多数的中国汽车企业都因为无法解决拉式生产、Andon系统等具体的“精益”管理方法在本土环境中所产生各种意料之外的混乱，而不得不无奈地接受“我们的公司不适合精益生产”时，东风日产却能够在每百台车的缺陷点数、市场不良率、零部件库存周期等综合衡量汽车企业制造水平的指标上，达到甚至超越日产在日本本土的那些老牌标杆工厂的制造水平，这位后来的学习者不但避免了取法其上，得乎其中的结果，反而在某种程度上实现了对学习对象的超越。

　　追根溯源的学习者

　　“精益制造”的原型——丰田生产方式在1985年被美国麻省理工大学的研究人员发现之前，已经历经了三十余年不断的修正和完善，与其所处的外部环境有着高度的匹配性。但二十多年来，中国的汽车企业却常常被“精益制造”中那些具体的管理方法所吸引，甚至连那些日本汽车企业在管理其中国合资公司时，也往往会先从那些具体的做法入手，做出严格遵照日本工厂规定的要求。这种折其一枝移植到中国企业之中的学习方法，不免会引起各种各样的“水土不服”。

　　而作为日本“精益制造”另一代表的日产生产方式(NISSAN Production Way)将精益的核心理念表述为两大“不懈追求”：不懈追求与顾客同步和不懈地把问题明确化并采取合适的解决方案。这也正是东风日产在合资时最为看重的一点。实际上，合资前拥有来自母公司东风集团、代工工厂京安云豹和技术合作方台湾裕隆三方管理和生产经验的东风日产，并不缺少某一项具体的管理方法和工具。他们需要的，正是一个能够将合资双方对管理方法的选择标准统一到一起的指导前提，并将其写入《东风日产行动纲领》。

　　在对日产生产方式的五项基本管理工具(标杆活动、人才培养、有异常就停线、时间和顺序遵守以及快速反应品质管理)进行实际应用时，东风日产清醒地认识到，与1933年成立的日本日产公司相比，自己成立时间短，员工普遍年轻化，在生产中积累的经验自然无法与日本本土工厂相比。这意味着，就算东风日产完全照搬日本工厂的做法，也无法在短时间内取得与它们一样的生产效率。故而它放弃了对那些在日本本土产生神奇效果的管理方法的顶礼膜拜，开始对每一种具体的管理方法背后的机理和思考方式进行深入追问，对传统的日产生产方式中不适合中国环境的做法进行本土化改造。这些改造甚至吸引了日产全球其他工厂前来学习，推动了日产生产方式的改善。而在这每一次追问和被事实肯定的过程中，东风日产做出正确判断的能力和自信也得到了持续的增长。

　　比如，与丰田的Andon系统一样，日产“有异常就停线”的目的就在于尽早发现问题，减少因制造次品而产生的无效劳动和浪费。但在中国工厂实际执行时，生产线却常因工人技术不熟练或缺乏判断力而造成错误停线。因此花都工厂的各大车间在实施这一做法时，也同时配备了一套严格的现场指导标准。如果作业工人发现任何诸如作业滞后、设备停止、物料缺失、零件不良等影响正常生产的因素，必须立即拉铃，向班长申报或请求支援。班长有3分钟的权限对拉铃故障进行快速解决。超过3分钟无法解决问题，则上报系长决定，系长的处理权限是5分钟，依次类推，科长是10分钟，处长及副总是30分钟，超过30分钟，副总或总经理必须赶到现场。而在对于拉线故障原因的判断上，也对每一个问题点所对应的负责部门、解决标准做出了明确的规定。

　　另一个例子是花都工厂对于“零库存”适用性的质疑。众所周知，“精益生产”中的即时生产所带来的最直接的好处就是可以实现“零库存”，降低生产成本。因此，这也是不少合资企业中的日方管理者硬性要求的。但要真正实现“零库存”，工厂就必须同时具备高标准且稳定的生产效率。如果生产线上的效率达不到一定水平，强行执行“零库存”只会造成企业效益的下降。目前，花都工厂共有两条生产线，负责生产八款车型，每款车型由于结构复杂程度、工人熟练程度等原因，生产效率各不相同。东风日产花都工厂的总经理王金宁打了这样一个比方：以冲压车间为例，每个冲压机床每天至少要换12次模，但如果为了达到“零库存”，每生产100片就要换一次模，那么一天就要换20次，这中间就有8次换模时间是白白损失掉的，反而成了一种变相的产能浪费。

　　如果刻舟求剑式的照搬模仿反而会妨害原有的管理意图，那么正确的做法是追问内在机理，并且设计新的机制来实现。比如日本采用终身雇用制度和年工序列制度形成“师傅-徒弟”传帮带式的知识分享系统，而东风日产的花都工厂以年轻工人为主，在经验积累上甚至还不足以形成“师傅-徒弟”这一阶层划分，却又要在短时间内学习日本工厂积累了几十年的经验和最新的技术发展。企业内部快速的知识更新，使得每个工人都无法凭借对某一个知识点的正确理解而长期地成为同伴中的专家。因此，它们以车间现场为主导组成了五大家族小组，同时，如技术、成本、物流、安全这些辅助部门一方面也以家族小组的形式进行自我管理，另一方面则派出人员参与车间家族的工作，形成跨部门的知识共享。在这种以家族为单位的知识共同体中，每个成员只有毫无保留地与他人进行知识分享，才能使家族得到整体进步，而不会让其中的某一个人滞留在落后的位置上。

    边界外的精益生态

　　在工厂内部通过持续改善而不断提高的效率和降低的成本，如果无法通过与之相匹配的供应商、物流以及销售系统，最终体现在对客户需求的及时响应之中，就无法实现与顾客同期的“不懈追求”。但这也正是大多数企业认为“精益制造”在中国难以真正奏效的重要原因之一，即其中包含了太多外部的不确定因素。例如，如果无法及时地从经销商那里了解到真实可靠的订单信息，就不能及时地安排生产计划；上游零配件供应商不同样实现拉式生产，就很难在生产需要的时候及时提供所需的零配件；再加上物流、供应商地理位置分布等等，都会将工厂内部那一点点效率的提高耗损殆尽。

　　但对于汽车制造企业来说，一方面目前的技术尚无法实现企业生产任务编排系统与各地各级的经销商订单录入系统、各级供应商的采购送货系统之间的全面联网。另一方面，消费者“今天交钱，明天就想提车”的需求对汽车企业的物流配送系统提出了很高的要求。相对于日本狭小的地域范围和发达的公路运输而言，中国幅员辽阔的地理范围，公路、铁路、水路结合的运输方式以及并不稳定的运输环境，无疑加大了汽车企业对于外部环境的掌控难度。

　　为了保证一切做法都围绕提高生产效率这一中心展开，东风日产在供应商和经销商管理方面所采取的做法与其他汽车厂商相比略显另类。在经销商这头，它采用了一种预订单制的生产方式，即专营店在向顾客确认之后，无需交款便可先下预订单让工厂安排生产。然后由东风日产负责组织物流，将车辆发至其在专营店所在地附近的仓库。顾客一旦付款，一两天后就能从经销商那里提到车。这样一来，既满足了顾客希望尽快提车的需求，又缩短了经销商的资金回笼周期。而对东风日产而言，虽然在全国各地增设几个仓库会带来相应成本的上升，但也使工厂的生产周期缩短，生产任务安排也更为均衡化，物流成本也相应减少(基本消灭了过量的和无效的物流行为)。

　　但预订单制的风险在于当市场需求波动不定时，经销商为了自保很可能下了订单却不提车，给汽车厂商造成不必要的库存积压。因此，预订单制也同时规定经销商所下的预订单必须在15天内生效，否则不仅订单会被转移给别人，在经销商管理记录上也会有所标记，影响到经销商日后的等级评定和回款周期。这保障了生产计划的编排不会由于订单信息的真实程度而受到影响和混乱，更进一步确保了拉式生产在中国化过程中的可行性。

　　而在供应商这一头的管理上，对于国内的供应商，东风日产采取提货制，而非一般通行的送货制。由东风日产来组织物流系统，到各个供应商那里去提取所需的零配件。这虽然将原先由供应商承担的物流成本转移到了自己头上，却对零配件的到货时间有了更强的可控性。

　　无论是对待作为生产源头的供应商，还是作为销售终端的经销商，东风日产这种“看似吃亏”的做法，实质上都是围绕着如何将制造效率提升所带来的效果最大化和最显性化来选择的。也正是这种通盘的考量，使之摆脱了“精益制造”中的订单制生产和供应商就近原则的限制，对“精益”的学习变得更加神似而形非。

　　2006年，年仅三岁的东风日产凭借对TIIDA车型出色的制造能力，在与日产墨西哥工厂、美国工厂、西班牙工厂等近20家海外工厂的竞争中胜出，获得象征着日产全球最高荣誉的“2005年度全球日产社长奖——优秀组织及员工奖”。在每百台车的缺陷点数、市场不良率、部分零部件的库存周期等指标上，东风日产甚至超过了追滨、枥木、九州这些日本本土老牌的标杆工厂，成为日产全球工厂中的标杆。

　　但王金宁总经理却这样表述当学习者超越学习对象之后的新忧虑，“过去前面有标杆，只要朝着那个方向努力就行了。现在自己成标杆了，谁比我好不知道，自己还能做多好也不知道。最担心的就是站在标杆的位置上停止思考，看不到前面的路”。

　　在这种“看不到前路”的忧患意识背后，却是五年来东风日产在生产管理上不懈追求持续改善所养成的习惯性渴望。在企业管理者的眼中，要让一个拥有数千名员工，日产车辆上千台的巨大的生产系统运转得毫无缺陷，几乎是一件不可能的事情。但要从汽车生产的数千道工序中找出其中的不合理之处加以改善，又好像大海捞针。尤其是当前五年已经完成了大量对生产线上可见问题的改善之后，企业必须一再突破对生产管理中每一个细节的已有认识，甚至有时需要借助外脑来跳出产生这些认识的思维方式去寻找新的可改善之处。与清华大学工业工程学院达成的战略合作关系就是出于这样的考虑。借助工业工程学上最新的理论成果，东风日产对生产线进行了进一步的共性化改造和作业顺序的重新编排。

　　即使在成为全球日产的标杆工厂之后，东风日产还是每年派出大量的管理和技术人员到世界各地的日产工厂以及其他汽车企业的工厂进行考察，分析他们获得效率提升的原因和做法，进而对自己的那些“习以为常以至于熟视无睹”的做法进行反思。对于东风日产而言，当它不再仅仅满足于对具体的管理工具的学习，而真正转向对产生这些管理工具与方法的思维方式的不断反思与突破之时，“精益生产”持续改善的精神才真正地深入骨髓，内化为其自身不可复制的优势基因。

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