本报记者 叶碧华 广州报道

　　跨国客户大幅削减广告支出，本土市场有待开发，这个寒冷的季节，智威汤逊如何越冬？

　　城门失火，殃及池鱼。

　　倘若说金融海啸第一波击沉的是雷曼等金融机构，第二波冲击实体经济，那么第三波蔓延的是广告、传媒业。

　　“金融海啸对我们的跨国公司客户影响较大。”智威汤逊东北亚区区域总监、大中华区首席执行官的唐锐涛有些无奈。尽管其老板马丁·索雷尔(WPP集团LSE：WPP，NASDAQ：WPPGY，首席执行官)对中国经济摆脱危机充满信心。

　　唐锐涛介绍智威汤逊在“正常年份”可能有10%的收入来自新业务，但今年公司可能就会将目标降低到5%。“及时的调整是必要的，无论是人员成本还是其他费用。”

　　唐锐涛如何谋变？

　　痛失“家乐”

　　3个月前，智威汤逊和家乐分道扬镳。

　　2008年12月10日，联合利华宣布将旗下第一大食品品牌“家乐”在欧洲、亚太以及拉丁美洲3个区域的广告服务从智威汤逊移交给隶属于竞争对手IPG集团的睿狮广告。

　　“我们对此感到很失望，也曾向联合利华表示不满，我们认为这是一个不公平的决定。”智威汤逊全球首席执行官Bob Jeffrey在一份员工内部通告上表示，“我们已经付出不少努力，也在这项业务上取得很多成功。过去三年间，家乐每年的增长都在6%-7%。”

　　出乎意料的是，智威汤逊在去年11月邀请了睿狮的原联合利华组全球创意总监Fernando Vega Olmos加盟，一个月之后“家乐”巧合地转到竞争对手的版图之中。Fernando在今年1月正式加盟智威汤逊并担任欧洲大陆及拉美区的创意主席，负责该地区的所有创意事务。

　　对于家乐的流失，智威汤逊方面并没有多作评论，但联合利华方面认为创意是这次投身睿狮的主因。

　　发布公告的当天，联合利华Savoury食品部集团副总裁Silvia Lagnado不忘盛赞睿狮一番，“睿狮在与家乐合作的全球项目上传达了非常新颖的创意，我非常期待以后双方更广泛的合作。”

　　“对于这些跨国4A来说，客户的流失不仅是代表损失一笔收入，同时也意味着失去相当的市场份额，因为这些客户往往会流向竞争对手的手上。”一位广告业内人士告诉记者，“要不就真的跟合作团队有很大的矛盾，不然的话像这种长期服务的客户，很少会突然改变。”

　　而睿狮全球首席执行官Stephen Gatfield认为，“这是对睿狮全球团队能力的充分肯定。”

　　据了解，智威汤逊为联合利华服务的时间已超过百年，而联合利华的家乐品牌价值达30亿欧元，每年广告费达1.2亿欧元，是智威汤逊重要客户之一。

　　“自2001年以来，上海分公司就开始负责联合利华业务，目前我们手上的联合利华品牌就剩下力士和夏士莲两个日用品品牌了。”一位不愿透露姓名的智威汤逊上海分公司人士透露。

　　重要客户“家乐”的流失，无疑是给智威汤逊，乃至于整个WPP集团的重创。

　　在WPP发布的“2008年主要新客户损失单”上，更是不惜笔墨地重提了这笔旧账——2008年第四季度智威汤逊在联合利华的全球业务上录得1.5亿美元损失，而2008年全年的损失则为6000万美元。

　　争夺本土客户

　　在这场百年一遇的金融海啸下，家乐的流失仅仅是一个开始。

　　“有的(跨国企业)因为全球广告预算缩减，也相应减少在中国市场的广告投入；有的由于在中国的销售疲软而缩减广告投入，尤其是那些针对中产阶级的消费品，例如汽车。”3月21日唐锐涛在邮件中向本报记者表示。

　　3月6日，WPP集团发布2008年财报，集团净利润由2007年的4.659亿英镑下滑至4.391亿英镑(约合6.24亿美元)，跌幅为5.8%。

　　对此，WPP集团CEO马丁·索雷尔归咎于广告客户支出大幅下跌，“当前这场史无前例的金融危机引发了全球性经济衰退，今年广告支出可能更趋疲软。”他预计今年广告支出将萎缩4%，而在2008年此数字是增长了2%。

　　对于像奥美、智威汤逊这类的国际4A公司来说，跨国企业客户就像是“消防栓”，水源充足且布点广。但是当消防栓因为金融海啸也不得不拴紧的时候，中国的本土“水龙头”益发重要。

　　“毫无疑问，2009年本土客户的增长机会将远远大于跨国公司客户。”唐锐涛说。

　　“例如在北京，本土客户就占据我们总收入的75%左右，而去年这比例大约只是60%。”唐锐涛进一步解释，因为本土客户当中一大部分是针对大众消费市场的，不像跨国企业客户那样面对中产阶层，“他们不会说因为经济危机就延迟购买生活必需品。”

　　尽管受到金融海啸的冲击，但WPP集团2008年财报显示，中国大陆的业务仍然录得接近9%的增长，而北美市场却录得0.3%负增长，其中中国本土客户功不可没。

　　智威汤逊1990年进入中国市场，在北京成立分公司，从事品牌打造以及广告创意活动，1998年智威汤逊上海分公司成立，唐锐涛随即被总公司委派担任上海分公司的董事总经理，并在2000年成为中国区的首席执行官。

　　事实上，唐锐涛很早就开始了对本土市场的开发。

　　2000年的智威汤逊只与跨国公司有业务往来，而到现在，超过40%的营业额来自本土公司，当中不乏国有企业和民营企业的身影。

　　2006年春天，智威汤逊接手在当时还不大为人知晓的本土运动品牌安踏的广告代理业务。在唐锐涛的带领下，智威汤逊花了三个多月的时间，帮助安踏重新锁定消费群体。

　　“正是因为当初智威汤逊提交的调查报告，让安踏在终端渠道布局上更为精准。”安踏副总裁张涛认为国际化的思维方式是与智威汤逊合作所得到的最大收获，“几年来，安踏的每一步，都证实了选择与外资服务机构合作耗费巨资的魄力是正确的。”

　　然而，不是每个中国本土企业都能够承受这种“耗费巨资”，高收费成为智威汤逊类4A巨头开拓本土市场的一大障碍。

　　“一般来说，要光顾这些跨国4A，光是一个月的月度服务费就要十几万了，而且做项目还要另算，而合同往往至少要按一年签，这对于规模一般的本土企业来说，是一笔相当可观的费用。”上述广告业内人士感叹道。

　　但唐锐涛认为这20年来本土企业的品牌观念正逐渐培养起来，“我们之所以能够不断渗透到本土客户，是因为他们认识到自己有需要加强品牌建设以及实现盈利。这是中国企业所逐渐意识到的，我们仅仅是顺应了这一趋势。”

　　从记者手上一份来自《国际广告》的统计资料可以发现，截至今年1月智威汤逊在中国代理的企业除了力士、夏士莲、汇丰银行等跨国品牌以外，还包括安踏、汇源、伊利和中国联通(5.62,-0.06,-1.06%)等中国本土企业，两者在数量上基本持平。

　　寻找新增长点

　　2月13日，披一身鲜红赛车服的唐锐涛现身北京优速卡丁车馆，为的是庆祝智威汤逊与灵思传播机构正式组成策略联盟。

　　成立于1999年的灵思传播机构目前主要为国内企业以及政府部门、行业管理机构、新闻媒体等提供营销和公关策划服务。

　　但在外界看来，对于本身在市场推广链条建设已相当完整的智威汤逊来说，这桩广告与公关的“联姻”似乎有点“多余”。

　　2005年底，中国广告业正式宣布“破禁”，唐锐涛随即大刀阔斧地拓展智威汤逊的上下游业务。2006年3月，智威汤逊宣布收购中国本土最大的促销网络——上海奥维思市场营销服务有限公司。截至目前，智威汤逊旗下包括智威汤逊广告、智威汤逊互动、MG Connect(客户关系管理)、奥维斯市场营销、迪卡品牌策划咨询(策略联盟)以及葛兰丹凝管理咨询公司。

　　唐锐涛认为此次结盟能让智威汤逊更好地应对当下经济形势。“三个月前，我们开始与灵思接触，商讨合作事宜。灵思拥有两个方面的能力是我们目前还没有的。首先是成熟的公共策划，其次是其媒体管理IT平台，借助它可以帮助我们在全国的范围内进行管理与监测，以确保全国信息的一致性。这正好可以配合奥维思的全国促销网络。”

　　显然，智威汤逊渴望藉此“联姻”进一步拓展其客户营销服务市场。

　　灵思传播机构总裁、CIPRA公关公司工作委员会副主任谭明认为，双方可以实现资源互补，“灵思通过多年的发展，已经积累了相当的本土资源，可能以前有些案例是智威汤逊没法执行的，但现在就可以了。”此外，谭还提到双方将会有一个客户共享计划。

　　据唐锐涛介绍，智威汤逊除了与灵思在营销服务上进行合作以外，“还会共同服务某些客户，例如安踏。”

　　有如硬币的两面，合作同时也为智威汤逊带来效率降低以及成本增加的问题。

　　谭明说，“从企业传播管理的角度看，所采用的供应商应该是越少越好，因为这样可以降低企业对于供应商管理所带来的效率降低问题，从而使得对核心传播目标的掌控更加容易。”

　　但唐认为应对金融海啸才是当下的首要任务，“任何可以帮助企业提高销量的营销活动，例如客户关系管理、促销活动等，实际上是增加了。因此，本着负责的态度，我们宁愿降低主要部门的利润率，希望在这轮经济逆境中继续发展，最终变得更强大。”

　　同时，唐锐涛也向记者坦承目前在控制成本方面，智威汤逊确实感受到压力的存在，“在现在的经济环境下，我们必须降低风险，这就意味着要降低今年的新业务收入指标。”唐进一步透露，智威汤逊在“正常年份”可能有10%的收入来自新业务，但今年公司可能就会将目标降低到5%，“及时的调整是必要的，无论是人员成本还是其他费用(旅费，租金等)。”