中国汽车企业海外并购需从战略上

　正确定位，从战术上精心准备

　　我们认为，中国汽车企业在海外并购时，应在战略上给予足够的重视，选择适合企业情况的并购方法，并且配以合理的战术，方能夺取胜利。

　　企业首先要明确其海外并购战略与企业整体的愿景和发展目标一致，充分理解海外并购是企业长期发展战略中的重要一环。从具体的战略选择看，我们建议欠缺兼并收购经验的中国汽车企业不能贪求并购国外的大型企业，而应采用“珍珠项链”式的海外并购，即优先选择规模较小但符合自己要求的优质对象，多次、小金额进行收购，稳步进行整合。并购对象的组合可以涵盖价值链前后端企业，也可包含相关产业企业，以针对关键环节增加竞争优势。“珍珠项链”式的并购如果实施得当，能够在有效控制风险的基础上，取长补短，逐步建立和强化企业的竞争优势，同时能够培养企业自身操作并购的经验和能力。

　　我们发现，印度汽车零部件企业Amtek Auto在其跨国并购中就采取了这一战略。该公司自2002年起实施小金额的跨国收购，5年里共进行了9次跨国并购，每件并购案的平均金额不超过2000万美元，有效地在保证增长的同时控制风险，成为世界上最大的涡轮增压器供应商。多次跨国并购也使Amtek的收入从2003年的40亿卢比增加到2007年的372亿卢比，其中超过80%的销售额来自并购的海外公司。中国汽车零部件企业万向集团的海外并购战略也体现了“珍珠项链”的战略思想(图表2)。2000年以来，万向集团经公开披露的重要并购活动有8起，其每次并购注重控制交易规模；通过收购UAI、Rockford Powertrain、Schiller等知名美国汽车零部件企业的股权或资产，万向获得了被并购方的先进技术、销售渠道和知名品牌，实现对汽车零部件相关领域的整合，成为全球领先的汽车零部件供应商之一。

　　企业在确定了符合自身发展要求的海外并购战略前提下，需要在战术上对照并购关键环节，做好相关举措。

　　在并购规划环节，应有详细系统的市场分析做支撑，对目标市场吸引力、技术发展趋势、竞争格局以及主要风险有充分认识；应主动而又有选择地去寻找并购目标，而不是被动地等待目标的出现；在市场分析基础上，对具体候选项目进行风险及收益评估；最后确定并购目标后，要形成初步的运作方案，并做好影响分析(图表3)。

　　在选定并购目标后，并购方首先需要通过财务和商业尽职调查充分评估并购对象，以识别潜在的风险以及影响，然后在经过科学估值及与相关利益方的沟通后，与被并购对象开展准备充分的谈判。在交易完成后，公司应该在第一时间筹划并推进整合，整合过程应充分评估双方在文化、理念、价值观等方面的差异，分步骤有策略地稳步推进实施，最终实现企业最初设定的并购目标(图表4)。

　　最后，中国汽车企业应当尽早有意识地储备和培养海外并购所需要的各类人才。企业应该投资着重培养中高级管理人员的全球视野，具体在招聘、发展、保留等各个方面规划相应的措施。

　　中国汽车企业海外并购优势凸显，

　　潜力巨大

　　虽然中国汽车企业面临经验与人才缺乏等种种困难，而且多数大型汽车企业的国资背景在制度安排上不鼓励管理层承担重大风险，但是我们认为中国汽车企业也拥有自身独特的优势，因而如果能够因势利导、进退得法的话，便有机会成为全球并购中潜在的主流势力。

　　第一，相对国外大部分上市汽车集团而言，中国大型汽车企业多为国资控股背景。这意味着他们更能够从战略高度，以更长远的眼光看待成本和收益，对并购后的短期损失容忍度更高，从而能够为管理层在整合时间、资源投入等方面创造更好的条件。

　　第二，2008年金融风暴导致华尔街和美国汽车行业的大规模裁员，中国对于这些海外优秀人才，特别是具有亚洲背景的人才是一个非常有吸引力的选择。这为中国汽车企业间接扩充了并购等方面的人才库(0.8,0.00,0.00%)，可以利用这个百年难遇的契机，有选择地吸纳部分优秀人才加盟，有效弥补以往在人才方面的短板。

　　第三，全球的经济下滑让国际汽车集团面临产能过剩的问题，同时全球信贷短缺对汽车企业的生存发展带来压力。中国汽车企业现阶段整体而言具备充足的资金储备，且有政府和国家金融机构的大力支持，有潜力成为国际汽车集团部分优质资产的有竞争力的买家。

　　受本次危机的深层影响及未来替代动力技术突破的催化，我们预计未来几年全球汽车行业格局极可能面临又一次的深刻变革和重新洗牌。只有准备充分的中国汽车企业才有可能利用这次百年一遇的契机，完成本身从量变(规模增加)到质变(成为全球化企业)的转型，并在未来十年内顺利迈入全球十大汽车企业的行列。而要加快这个过程，海外并购又将是中国汽车企业必须练好的诸多基本功之一。