展望：做一家伟大的公司

“以产业报国为己任，致力于成为一家值得信赖并受人尊重，在多个行业拥有领先企业，在世界范围内具有影响力的国际化控股公司。”这就是联想控股的远景。柳传志阐释了字里行间的含义：“联想控股决不是一家只追求财务回报的公司，而是要在若干领域形成自己的核心企业，以实现产业报国的愿望。而且，我们要在世界范围内有影响力，我们要做一家伟大的公司。”

“目标清楚是方法论中最重要的一条。”柳传志说：“在1993年，全国都在房地产热的时候，联想研究过房地产做不做，当时我记得定下来不做的重要原因，就是我们的目的：我们是想办个大的电脑公司，要是做了房地产，以后就算赚了钱都花不出去，但你要赔了钱就不得了。我们不懂这个行业，这个钱我们不挣。”“在联想电脑节节胜利的时候，我们想走到海外去，赚外国人的钱，开始部署向东南亚进军，但就在这时候我们却突然刹车了。”柳传志说，刹车的原因是经过反复研究，感到中国本来是个最大的国际市场，跑到国外去干吗，而且国外要派精兵强将，派最有能力的人去还不一定打得开。“我为什么不在国内做，把国内的基础做好，把这个事想明白了，撤回国内果然对了。”

柳传志话锋一转：“所以我们实际上是要把事情的目的想清楚，能做的做，不能做的就不做。”

对话：我不能被捧得那么高

记者：你曾经说过，在离开联想的那一年迷上了《杜拉拉升职记》，还特意推荐给女儿看，是这样么？

柳传志：这本书讲述了一名在外资大企业工作的中国人如何以合法手段争取进步。作者的很多想法跟我一样，但更条理化，因为他更多站在员工的角度思考。

作为企业的管理者，只要眼光经常往下看，就会发现很多被你忽视但却很有用的东西。

记者：你常说联想的力量就是企业文化的力量，为什么？

柳传志：文化的力量在哪里？联想文化从来都是说什么是什么，不定则已，定下来的制度一定要做到。比如说联想不许迟到，迟到罚站的规定，一做就做了十几年。

记者：你说过应对金融危机除了运作层面的营销，还需要基础层面的管理，具体指什么？

柳传志：我给这个基础层面起了一个名字叫管理三要素：第一是建班子，第二是建战略，第三是带队伍。企业对这三个方面能够研究透，就有应对一般危机的能力。

记者：在业界，大家都尊称你为“联想的教父”，是这样么？

柳传志：我不是教父，我不能被捧得这么高，因为那样“太辛苦了”。

记者手记

民族企业需要精神领袖

在今年的APEC中小企业论坛上，我见到了刚接管联想集团帅印不久的柳传志。65岁的他给我的印象是：意气风发，雄心未老。多数的场合下，他总是谦和地笑，不愿意接招过多的追捧。他的智慧练达，有着儒家的平和与入世的权谋。在业界，柳传志威望甚高，不仅因为他缔造了联想，而且与他敢于拍板、决策常常出奇制胜有关。现在，暂时陷入逆境的联想集团，最需要像柳传志这样的精神领袖重拾信心。

人物简介

柳传志，江苏镇江人。1966年毕业于西安军事电讯工程学院 （现西安电子科技大学前身），高级工程师，现任联想控股有限公司总裁，联想集团有限公司董事局主席。

柳传志曾在国防科工委十院四所和中科院计算机所从事科学研究工作，1984年中国科学院创办北京计算机新技术发展公司（联想集团前身），柳传志是公司创办人之一。1986年任总经理，1989年升为总裁。香港联想于1988年创始时，柳传志成为香港联想主席。1997年北京联想与香港联想合并，柳传志出任联想集团主席。

柳传志先后被评为第二届 “全国科技实业家创业奖金奖”第1名、“全国有突出贡献中青年专家”、“中国改革风云人物”，1995年被评为 “全国劳动模范”。2000年1月被《财富》杂志评选为 “亚洲最佳商业人士”，2000年6月被《商业周刊》评选为“亚洲之星”，2000年度评为 “CCTV中国经济年度风云人物”。2001年被美国《时代周刊》评选为“全球25位最有影响力的商界领袖”之一。