2003年2月，新希望集团斥资3.5亿元进军零售业，刘永好还挖来了台湾乐购卖场的元老沈建国担任总裁。但由于发展不顺利，新希望在两三年之内便退出了。有业内专家认为，刘永好当时进入零售业的本意是，通过对零售业的开发和控制，为自己的乳品、肉食产品打开销路。但这是一厢情愿的事情，他不可能通过控制几家超市，就能建立起自己上下游完整的产业链。作为零售业领域的“迟到者”，刘永好退出零售业应该是明智的。

    进军天然气业一役也是如此。2003年新希望雄心勃勃买下深圳燃气公司10%股权，但燃气市场在新希望之前已经有大量的公司进入，加之与政府工程相关，寻租的风险和代价都太大。两年之后，刘永好也只好无奈地表示，天然气领域现在“只是新希望的一个小投资，也是边缘的一个产业，今后可能会有部分调整，但不会成为投入重点。”

    化工、零售、天然气、地产、金融……新希望在19世纪末20世纪初曾高调涉足多个农牧之外的领域，但最终能够作为赢利点的却只是化工、房地产和金融。

    “专注的多元化”

    “中国的机会太多，以至于中国的企业家很难专注于某个领域，并在该领域做出卓越的成绩。但专注是赚钱的唯一途径……进入一个行业，专业化，然后全球化，这才是赚钱的唯一途径。”在中国沿海考察多日后，亚洲唯一进入全球前十的国际级管理大师大前研一不无担心的评价。

    自1997年以来，新希望业务就开始向多元化方向发展。刘永好曾经用飞机来形容自己的事业版图：公司总部是这架飞机的头，确定方向和实施决策；饲料业是这架飞机的身子，处于主要产业的位置；金融是飞机的左翼，房地产是飞机的右翼，而正在初步踏入的高科技等领域是机尾。

    值得注意的是，虽然自诩为多元化发展并先后在房地产、天然气和化工能源领域有过大笔投资，但经过十几年转型的左冲右突之后，新希望但是公司主要收入仍来源于农牧业。2008年新希望上市公司的饲料收入仍占公司总收入的45%。

    这就是与其他企业的不同，新希望一直知道自己的重点在哪里。我们姑且称它为“专注的多元化”。

    事实上，农牧业一直是新希望着力发展的主业。新希望以饲料业起家，也是上市公司最大的资产，饲料业是其重点投资方向。在多元化的基础上专注于农业，对其他领域介入但小心谨慎并懂得适可而止，最终目的还是来反哺、壮大农牧业，这就是新希望能九十年代末狂飙突进的多元化浪潮后能够生存壮大的原因。

    “土洋结合”

    历经十年的摸索，如今新希望已经明确的表示自己秉承“严格的专业化管理与有限的多元化发展”的企业战略，以农牧业为根基，以化工事业为第二主业，而用最好赚钱的房地产及金融业务来反哺农业。

    由于从四川农村走出，由“土产”制胜。外界往往提到新希望就联想到中国农民和农村的形象。刘永好在接受媒体专访时也曾深情的感慨：“的确，我们‘很乡土’。我们从中国的西部、从四川、从农村的田埂上一路走了出来。回过头去，隐隐约约地，我仿佛看见的还是我们打着赤脚、戴着草帽的样子。应该说，在创业初期，这种乡土味儿对我们所从事的行业来说是有利的。因为乡土，我们了解农民、了解市尝了解社会。”

    但是刘永好却不甘于停留在乡土层面，而是要像其他企业一样，向着国际化发展，同时不丢失那份乡土味：“但当我们的国家加入世贸组织了，我们要跟国际接轨了，只有乡土就是不够的了，我们还必须借鉴国际上的一些经验、走国际化的道路——这两者结合起来，我们的企业才能更好地发展。我称之为‘土洋结合’。”

    然而，与其他企业不同的是，新希望集团挑选了“像到了广西”一样的东南亚打首战，第一个地点是戴斗笠的越南，1999年，新希望越南胡志明饲料厂项目启动。到今天，土洋结合已经进入了第十个年头，正如刘永好所说：“筹划10年，考察三年，两年建厂，3年亏损，迄今终盈利，毛利是国内3倍”。

    随后，新希望集团加快了海外的步伐，先后在越南、菲律宾、印尼、孟加拉等过建厂10余家。到2007年12月末，新希望共有海外员工590人。越南河内公司投资年回报率40%，胡志明公司投资年回报率21%，菲律宾中吕宋公司投资年回报率15%。

    在多元化发展上，新希望已找到了适合自己的模式，下一个高速发展时期，是否会在海外市场出现呢？

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